Журнал «Businessmania». «Инициативные сотрудники: помощь или лишние проблемы?»

Апрель 2008

Не все инициативные сотрудники одинаково полезно: одни двигают бизнес вперед, от других шума много, а толку мало. Как поощрить первых и избавить себя от обид вторых?

Наверное, в каждой организации есть свой «вечный двигатель». А то и два, и три, и десять… . Иногда их движение становится надоедливым: «Ее однажды выдвинули на общественную работу, и с тех пор не могут задвинуть» (С). Инициативные сотрудники всегда знают, что и как делать. Причем, разумеется, лучше руководителя и собственника вместе взятых. Иногда к их идеям стоит прислушаться, иногда — напротив, необходимо как можно быстрее задвинуть.

Когда инициатива наказуема

Сотрудники часто недоумевают: такую хорошую идею придумал, а ее взяли и зарубили. И, разумеется, обижаются на весь мир и охладевают к работе. «Бывает, что сотрудник берется обсуждать вопросы, о которых он не имеет детального представления, — поясняет Андрей Сенов, коммерческий директор ООО «Альт-Инвест» (г. Москва). — Поэтому его суждение оказывается изначально ошибочным, в силу простого недостатка у человека исходной информации о предмете обсуждения. Например, кто-то «вполуха» услышал о проблеме в соседнем подразделении. И немедленно высказал свое предложение, бессодержательное, в силу неизвестной данному человеку специфики работы другого отдела. В этом случае, я просто разъяснял сотруднику, как, в действительности, обстоят дела, и, таким образом, вопрос закрывался».

Ещё один повод не воплощать очередную идею — её низкая или долгая окупаемость. Об одном из красивых, но утопических предложений вспоминает Андрей Сенов: «Открытие филиалов компании в некоторых городах или регионах, в которых наличие представительства экономически не оправдано в далекой перспективе, а мотивируется лишь текущей конъюнктурной ситуацией. Безусловно, ничего бы хорошего из воплощения этой идеи не вышло». Случаи, когда инициатива работника приносит одни неудобства не так уж и редки. Выходит, от руководителя решившего возглавлять коллектив деятелей требуется готовность тратить время и средства на рассмотрение инициативных предложений, находить нужные слова для поддержания креативного духа после непринятия очередной гениальной идеи. Но и это не всё. Он должен быть воплощением безграничного терпения и лояльности. В общем, беспокойному коллективу инициативных творцов требуется руководитель — полубог.

Пятая нога

Ни один директор компании никогда не заявит о том, что его бизнесу требуются исключительно пассивные, даже ограниченные, но исполнительные работники. Устоявшееся мнение гласит: инициатива, особенно, когда она идёт снизу, — благо, необходимое в любом деле. Но, с другой стороны, панацею ещё никто не изобрёл, и универсального решения для всех сфер бизнеса быть не может в принципе. Поэтому, считает HR-менеджер компании «Евроменеджмент» (г. Москва), Ирина Кочелаева, не зазорно признаться, что далеко не в любом бизнесе нужны инициативные работники: «Необходимость самостоятельных, новых решений зависит от должности и функций сотрудника. Для работы PR-менеджером или директором по продажам, бренд-менеджером необходимы яркие, творческие, креативные люди. Однако эти качества не всегда нужны специалистам в области финансов, банковской деятельности, где существуют четкие правила и стандарты, и любое их несоблюдение может квалифицироваться как некомпетентность».

Опытные консультанты по кадрам в ответе на вопрос о необходимости инициативных сотрудников обязательно обратят внимание тип и стадию развития компании. Молодой компании инициативные сотрудники необходимы, как воздух: они освежат своими яркими идеями, советами, практическими предложениями ее деятельность. Такие сотрудники просто находка для консалтинговых, рекламных компаний. Сложившемуся бизнесу, где все процессы четко регламентированы, инициативный сотрудник принесет лишь беспокойство.

Важно также учитывать стиль и методы руководства, принятые в компании, разъясняет Ирина Кочелаева («Евроменеджмент»): «Если это авторитарный стиль управления, когда последнее слово руководитель оставляет за собой, то ни о какой инициативе не может быть и речи. А если демократический, и отношения строятся на принципах взаимного уважения и доверия, а руководитель заинтересован в развитии творческого потенциала сотрудников, то ответная реакция не заставит себя ждать в виде творческих идей, советов и предложений по улучшению работы компании».

Правила игры

Инициативные сотрудники есть везде, разница только в их количестве и степени активности. И если правильно эту активность организовать, она станет великолепным подспорьем бизнесу, да и руководителю будет спокойнее.

Как работать с инициативами: принимать предложения только письменно, только от непосредственного руководителя или, скажем, устроить «день открытых дверей»? Сколько времени выделить на рассмотрение предложений от персонала?

В большинстве компаний принято обсуждать новые предложения сотрудников на еженедельных оперативках. Елена Код, исполнительный директор рекламного агентства eccentric (г. Санкт-Петербург) убеждена, что при демократическом стиле руководства в небольшой компании ждать очередной оперативки для предложения новой идеи нецелесообразно: «Стоящее предложение мы внедряем в течение одного — двух часов. Это продиктовано, прежде всего, динамичностью нашей сферы деятельности. Поэтому, у сотрудника всегда должна быть возможность напрямую обратиться к руководителю с устным предложением».

Андрей Сенов (ООО «Альт-Инвест») предлагает свой вариант работы с инициативами. «В нашей компании предложения до недавнего времени принимались устно. И, конечно, это было не очень правильно. Но с недавних пор у нас появился внутрикорпоративный форум, на котором и обсуждаются подобные вопросы, — рассказывает он. — Инициативы изучаются ответственными сотрудниками компании — директором и его заместителями, в зависимости от сути инициативы. Предложение может быть рассмотрено немедленно, если это тактическое решение, или в течение одной — двух недель, если это более глобальное, стратегическое решение».

Ещё более детально проработанная система подачи и рассмотрения предложений требуется крупному предприятию. Личное общение с директором возможно лишь в исключительных случаях. «Работа с инициативами в нашей компании четко стандартизирована, — говорит Сергей Литти, директор Системы эффективного производства ОАО «Волжская Текстильная Компания» (г. Чебоксары). — Любой сотрудник компании знает, куда обратиться с идей. Ему помогут ее реализовать, оформить необходимые документы. Работник имеет возможность обратиться в случае возникновения проблем непосредственно ко мне».

Но лишь совмещение всех названных способов оценки предложений от сотрудников способно, по мнению Владимира Богданова, управляющего филиалом ЗАО «Интел АО» (Нижний Новгород), принести компании ощутимую пользу. «У нас политика «открытых дверей». Это означает, что любой сотрудник может назначить встречу (просто придти и поговорить) с кем угодно в иерархии менеджмента, хоть с президентом и CEO. Но, тем не менее, лучше всего сформировать совместно с непосредственным руководителем свое предложение, самостоятельно оценить его привлекательность для своей бизнес-группы (или для компании в целом) и лишь затем отправлять его руководителю соответствующего уровня. Кроме того, у нас регулярно проходят форумы и семинары, посвященные инновациям, причем не только техническим, но и организационным».

Побочные эффекты

Возможно, педантично серьёзный подход к подаче заявок с предложениями отпугнёт инициативных работников: творческие натуры обычно не любят бумажной волокиты. Тем не менее, именно такой способ организации наиболее приемлем для большинства компаний, так как не допускает или сводит к минимуму просчеты и недоработки. А ведь как раз «сырые» предложения чаще отклоняются. Воплощение красивой, но недостаточно продуманной идеи может в последствие дорого стоить компании.

«Одна из наших сотрудниц, в период поиска фирмы-партнёра, — вспоминает Елена Код (eccentric), — решила объявить тендер через Интернет. В результате все телефоны в офисе разрывались несколько дней: работа была парализована. Хотя, справедливости ради, всё же скажу, что фирму, благодаря тендеру, мы нашли».

А Андрей Сенов отмечает: «Некоторые люди подменяют инициативой реальные дела. В любом деле есть 10% креатива и 90% рутины. Не желая делать рутину, эти люди берут себе только 10% креатива. Это не конструктивный подход. Человек вываливает на окружающих идеи, но не может сам воплотить не одну из них. И даже не представляет себе реальный механизм воплощения».

За предложением работника так же могут стоять его скрытые личные интересы. С подобным случаем довелось столкнуться Александру Щетинину, директору по персоналу Группы предприятий «Агрика» (г. Москва): «Один из наших инициаторов предложил схему изменения системы оплаты труда на производственном предприятии, которая могла привести к сильному разрыву между уровнями дохода сотрудников различных структурных подразделений и, как следствие, социальному конфликту. Конечно, её отклонили».

Золотые горы

Как направить энергию инноваторов в мирное русло? И как не убить инициативу у тех, кому приходится отказывать в воплощении «хороших идей»? Руководитель или собственник бизнеса должен сам выбрать метод поощрения в зависимости от системы мотивации, корпоративной культуры компании. Но главное — создать психологический комфорт для проявления инициативы со стороны сотрудников, морально поощрить, всячески приветствовать их активность. «Мы стараемся самим фактом внимания к идеям сотрудников давать им психологическое осознание важной роли каждого в коллективе — сообщает Андрей Сенов (ООО «Альт-Инвест»). — Кроме того, новый проект, вытекающий из предложенной инициативы, может быть поручен этому же сотруднику, что повышает его уровень (новая должность, новые подчиненные) и заработную плату». В ВТК идеи оценивают рублем. «За сам факт подачи предложения в течение недели выплачивается фиксированное вознаграждение, — заявляет Сергей Литти. — При наличии экономического эффекта выплачиваются проценты от него, после внедрения инициативы. Более того, в ВТК проводятся конкурсы, направленные на стимулирование активности персонала, со значительными призами. Так, наиболее активный сотрудник, подавший наибольшее количество предложений, активно участвующий в проектах, обучающейся на специальных программах подготовки экспертов по повышению эффективности (есть на ВТК такие программы) получит приз — автомобиль».

Ирина Кочелаева («Евроменеджмент») предлагает ещё один способ организовать творческую энергию работников: «Для того чтобы не убить инициативу, грамотно управлять творческим и интеллектуальным потенциалом, можно предложить создать некую «инициативную группу», проще говоря, «инкубатор идей», в состав которой и войдут такие сотрудники. Возглавить этот «совет» должен обязательно опытный и компетентный руководитель, который может оценить «идею» и донести ее до руководства компании».

О важности грамотной мотивировки отказа напоминает Владимир Богданов («Интел АО»): «Побочные эффекты инициатив могут быть связаны с необходимостью тратить время на их рассмотрение. И хорошо еще, если можно просто сказать человеку «Спасибо, но сейчас это не получится». В случае достаточно высокопоставленного сотрудника или менеджера придется объяснять причины отказа, а это особенно деликатный вопрос: ведь люди воспринимают свои инициативы, как собственное детище. Отказав «без объяснения причины», можно здорово обидеть человека и даже полностью подавить его желание предлагать что-либо снова».

По мнению экспертов, системность работы с инициативами исключает возможные отрицательные моменты, с ними связанные. Если каждая идея работника, которая имеет потенциально какие-то риски, будет всесторонне обсуждаться и анализироваться, можно избежать многих потерь.

Perpetum mobile

И всё-таки, как бы не было хлопотно с инициативными подчинёнными, именно они — движущая сила любого бизнеса. Татьяна Сорокина, директор «Юнит-Консалтинг» (Москва), убеждена: «Предложения от специалистов, например, менеджеров по продажам дают неоценимую по значимости информацию: эти люди с «передовой», они знают и чувствуют рынок. Очень часто их идеи и советы могут принести огромную пользу в развитии бизнеса и отдельных его направлений. Наши консультанты также обладают огромным опытом работы как внутри компании, так и как внешние специалисты и было бы как минимум неразумно не использовать их опыт и знания».

«Хорошим примером, — подхватывает разговор Александр Щетинин («Агрика»), — может послужить инициатива, поступившая от работников отдела продаж, по внедрению системы наставничества (по аналогии с производственной). Благодаря её внедрению, мы смогли усовершенствовать систему обучения персонала и, как следствие, увеличить объемы реализации». Ещё один пример приводит Андрей Сенов (ООО «Альт-Инвест»): «Бесспорно, удачна идея внутрикорпоративной проверки проектов, выполняемых нашими консультантами. То есть выделается консультант, не занятый в данном проекте, чтобы со стороны проверить результат работ. Это позволяет не только поднять уровень конечного консультационного продукта, но и обеспечить дополнительный обмен знаниями внутри компании». Подобных примеров много во всех сферах бизнеса. Сергей Литти (ОАО «Волжская Текстильная Компания») приводит даже конкретные цифры: «За два года реализации программы повышения эффективности ВТК реализовано более 300 проектов, более 400 полезных предложений. Одна из идей — перепланировка расположения конвейеров — повысила производительность труда на 70%».

Елена Код (eccentric), настаивает на том, что любая идея, предложенная сотрудниками, непременно должна быть реализована: «Каждое предложение — это алмаз. Глупо выкидывать его в канаву, вместо того, что бы огранить и получить бриллиант».

Разумная организация и использование инициативы помогают компании динамично развиваться, избавиться от «текучки» кадров и занять устойчивую позицию на рынке, исключив всевозможные побочные эффекты. Получается, инициатива — бесспорное благо, если с ним умело обращаться.