План, учет и капитал, или как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г.

Багазеев И.В., Зеленина О.Д., Исследовательско-консультационная фирма “Новое решение”, Екатеринбург

Приближается конец года – период не только подведения итогов, но и разработки плана на следующий год. Деятельность экономических служб приобретает более чем бурный характер, но за активной деятельностью
по поводу планирования часто теряется смысл осуществляемых мероприятий. Как ни странно, сама очевидная необходимость для предприятия планировать свою работу играет с ним злую шутку. Действительно, странно задаваться вопросом: “А надо ли планировать?” Был некогда популярный, а теперь тщательно подзабытый экономист К. Маркс, который логично утверждал, что человек сначала формулирует план достижения цели, а лишь затем осуществляет трудовую деятельность. Но есть планирование – и планирование. Планирование как разработка планов – и планирование как попытка организовать согласованную деятельность подразделений предприятия по достижению единых целей, сама постановка которых уже является значимым элементом как экономической теории, так и практики.

Однако то, что обычно происходит на российских предприятиях, часто является не более, чем активной деятельностью по написанию сводного документа под названием “план”. И если поставить вопросы:

1. Можно ли использовать выбранную форму плана для согласованной работы предприятия в условиях нестабильной рыночной ситуации?
2. Позволяет ли существующая на предприятии система управленческого учета использовать этот план как инструмент регулярного управления?
– то на эти вопросы с завидной регулярностью возникает ответ – нет.

В практике своей консультационной деятельности мы сталкиваемся со следующими типовыми ситуациями:

1. Тщательно разработанный, подробный годовой техпромфинплан (или его аналоги) не модифицируется в ежедневную практическую деятельность менеджеров. Причинами этого являются серьезные отличия фактического течения событий от запланированного и невозможность существующей системы учета с достаточной степенью оперативности предоставлять для анализа фактические данные в формате техпромфинплана.

2. На основе краткосрочных прогнозов разработана система оперативных планов (бюджетов) и учета их фактического выполнения, однако собственникам не удается отслеживать достижение стратегических целей предприятия, потому что они выражены в качественно различных показателях.

При осуществлении консультационного проекта в Вологде мы обнаружили любопытный ежегодный документ под названием “Объяснительная записка к годовому бизнес-плану (техпромфинплану)”. Такое название хорошо иллюстрирует, чем является для многих предприятий план – объяснением большого количества цифр, а не реальным руководством к действию. Источником подобных проблем является непонимание, что различия между стратегическим и оперативным планированием заключаются не в длительности планируемого периода, а в несовпадении объектов планирования — бизнеса и предприятия.

Стратегическое планирование – планирование бизнеса по достижению целей собственника. Такое определение подчеркивает ограниченность стратегического планирования деятельности предприятия, поскольку концепция бизнеса, т.е. деятельности направленной на превышение доходов над расходами, исходит из того, что предприятие — это лишь одна из форм функционирования капитала. Планирование деятельности предприятия исходит из аксиомы о необходимости существования данного предприятия. В этом смысле любое предприятие наделено таким же инстинктом самосохранения, как и любой живой организм. Стратегическое планирование бизнеса возникает только тогда, когда собственник может без эмоций, жестко и рационально размышлять о целесообразности существования конкретного предприятия как объекта, который либо приносит, либо не приносит доход.

Поэтому нам представляется, что подход к предприятию с позиций бизнеса — стратегическое управление предприятием — требует особой системы планирования и контроля, основанной на соответствующем учете.

Первым шагом в построении такой системы является одевание стратегии в экономические одежды. Иными словами, необходимо придать количественно конкретный экономический смысл таким категориям развития, как миссия, стратегия, цели. Осознанный выбор системы экономических показателей на данном этапе задает направление, а их конкретные значения – темп, скорость развития бизнеса, реализуемого посредством данного предприятия. В противном случае разработанные “стратегии” или “техпромфинпланы” будут жизнеспособными только в идеальных условиях внутреннего мира его создателей. Поскольку стратегия – это взгляд, обращенный в будущее, этому взгляду присущи две болезни: стратегическая дальнозоркость и стратегическая близорукость. Первой болезни чаще подвержено руководство предприятий, не имеющих традиций планово-экономической работы. Топ-менеджеры достаточно легко и непринужденно оперируют такими понятиями, как миссия и стратегия предприятия, при этом не формулируя эти термины в экономических показателях. Поэтому они оказываются неспособными ответить на вопрос о коммерческой эффективности способа достижения к цели. В противоположность этому, менеджеры “старой закалки” активно используют “исключительно экономические” параметры: выпуск, прибыль, затраты.

Однако, именно для них характерна разработка “плана ради плана”, потеря за большим массивом цифр прикладного управленческого смысла. И поэтому они не могут ответить на вопрос, насколько выбранный путь соответствует цели бизнеса, а не предприятия. Для излечения подобных болезней можно рекомендовать гармоничное выражение стратегии бизнеса через экономические показатели. И вот последние, на наш взгляд, нет необходимости выдумывать. Для российских предприятий ключевым набором показателей, позволяющих решать задачи стратегического управления в реальной практике оперативного принятия решений, являются: прибыль и коэффициенты нормирования основных и оборотных средств. Можно утверждать, что планирование этих базовых показателей необходимо и достаточно для стратегического управления бизнесом. Прибыль показывает способность бизнеса генерировать доход, достаточный для реализации стратегических планов собственника, а для предприятия становится целевым ориентиром. Нормирование оборотных средств позволяет обеспечить ликвидность деятельности предприятия через контроль в наиболее проблемной для российского планирования области – планирования оборотного капитала.

Непосредственно стратегическими целями может быть и обеспечение уровня доходности на вложенный капитал, сопоставимый с альтернативными вложениями, и простое сохранение бизнеса в течение заданного периода за счет собственных ресурсов или непревышения определенного уровня вложений собственника. Однако, в конечном счете, именно прибыль используется при оценке всех вариантов. Другие методы экономического описания стратегии – захват доли на рынке, объем выпуска товарной продукции, техническое перевооружение – отражают лишь деятельность предприятия по достижению базовых показателей и в этом смысле являются производными от них.

Набор показателей для стратегического управления должен быть базовым в смысле и простоты расчета и важности для всей системы остальных показателей. К основным коэффициентам нормирования относятся:

Оборачиваемость
Соотношение основных и заемных средств предприятия.
Соотношение основных и оборотных средств предприятия.

Показатели нормирования оборотных средств призваны обеспечить должное управление финансами в наиболее проблемной области – управление оборотным капиталом. Экономическая логика показывает, что базовые показатели стратегического управления жестко нацеливают предприятие на достижение конечной цели бизнеса, оставляя широкий простор для конкретного выбора пути достижения этой цели.

Стратегическое управление требует регулярного сбора и анализа информации о состоянии базовых показателей – стратегического управленческого учета. Такая характеристика учетной системы подчеркивает
ее нацеленность на решение проблем бизнеса в целом, отражает специфический “базовый” характер набора экономических показателей, определяет особого потребителя учетной информации. Конечными пользователями учетной информации стратегического характера являются две группы потребителей: собственник и управляющий. Регулярная информация в системе стратегического учета позволяет в конечном наборе простых параметров выразить цели как бизнеса (капитала), так и производственного предприятия (коммерческой деятельности) – и привести к общему знаменателю выражение интересов собственника предприятия и исполнительной дирекции.

Однако для этого форматы системы планов и отчетов, источник которых – учетная информация – должны быть идентичны. Поэтому в системе выбора плановых показателей ключевая проблема – возможность сбора фактических данных. Так в реальном воплощении решением задачи стратегического планирования становится решение задачи стратегического учета. Внедрение на предприятии концепции стратегического учета принципиально ломает сложившуюся систему планирования и оценки исполнения планов, часто приводит к реорганизации управления и существенным изменениям учетной системы. При этом сама последовательность осуществлении подобных изменений, если руководство предприятия руководствуется идеологией первичности стратегического учета, имеет свои особенности.

Сложившаяся практика реформирования управленческого учета основана на первоначальном базовом описании оперативных бизнес-процессов, исходя из которых, строится вся система представления деятельности предприятия в форме экономических показателей для управленцев всех уровней. Эта же идеология заложена в активно продвигаемых на российский рынок методиках типа БИГ, во всех интегрированных информационных корпоративных системах. Однако созданная на основе критериев самого предприятия система управленческого учета несет в себе уже заранее определенный подход к оценке целесообразности деятельности предприятия.

В основу всей информационной системы управления изначально закладываются внутренние цели предприятия как самосохраняющегося производственного объекта. Что противоречит подходу: первична компания – вложенный капитал, приносящий прибыль, вторично предприятие – как определенный тип вложений, обеспечивающий сохранность капитала и форму поступления дохода. Итак, показатели стратегического учета — это форма, в которой:

собственник капитала ставит задачи исполнительному директору,
исполнительный директор представляет деятельность предприятия как коммерческой структуры.

Другими словами, любая стратегия получает возможность оценки ее реализации в работе предприятия. А практическую основу корректировки оперативной деятельности по исполнению стратегии создает организация стратегического учета. Работая с крупным холдингом, мы обнаружили, что руководство холдинга постоянно заваливает подчиненные предприятия большим количеством запросов на ежедневные и ежемесячные отчеты, что приводит к колоссальной перегрузке местных специалистов. Проблема в том, что в холдинге никто не задается простым вопросом – управляя этими предприятиями, чем мы управляем: своим капиталом или текущей финансово-хозяйственной деятельностью этих предприятий?

Искренний ответ, наверное, должен быть таким: хотели бы капиталом, но не имеем других инструментов кроме как основанных на системе учета, нацеленной на обеспечение менеджеров подчиненного предприятия оперативной, краткосрочной информацией. Поэтому в результате не управляем, видимо, совсем…. В итоге специалисты холдинга вынуждены постоянно ездить в командировки, чтобы “вникнуть в проблему” на месте, что совсем не доставляет им радости: ведь основная их задача – выловить в море информации на каждом предприятии что-то полезное холдингу… И это дает повод опять вольно процитировать экономиста К.Маркса, который более ста лет назад говорил, что “целесообразная воля (стратегия – авт.) необходима тем более, чем меньше труд увлекает своим содержанием и исполнением”.