Дмитрий Сироткин, партнер ИКФ «АЛЬТ»
Материал посвящен специфике работы в DIY-формате, широко применяемом консультантами ИКФ «Альт» при реализации проектов по разработке стратегии компании.
Последние годы консультанты АЛЬТа реализуют в DIY-формате большинство проектов по разработке стратегии. Опыт показал, что работа в DIY-формате, обеспечивающем активное участие команды заказчика в проекте, в целом более эффективна, чем в формате классического консалтингового проекта.Однако, стоит признать, что не всегда потенциал DIY-формата задействуется на 100%. Исходя из опыта реализованных DIY-проектов, постараемся сформулировать несколько «как лучше»:
1. Цели и ожидания
Ясно высказанные цели
Это один из ключевых вкладов первого лица в общее дело. Увы, иногда первое лицо решает «уйти в тень» и посмотреть, что получится у участников проекта. Но неопределенность с целями развития компании и позицией первого лица не способствует эффективности проекта.
Бодрящие, но не пугающие цели
Здорово, если первое лицо ставит амбициозные цели, стимулирующие активный поиск возможности их достижения. Нездорово, если изначально ставятся сверхамбициозные цели. Это вызывает у команды стресс и приводит скорее к попытке «нарыть с рынка» все что можно, чем к выработке действительно сильной, продуманной стратегии роста.
Готовность к новому
Команда, ориентированная на поиск новых для себя идей, бизнес-моделей и фактов не пропустит перспективной стратегической возможности и не отмахнется от «дурной вести». Странно, но иногда руководители, гордящиеся уровнем менеджмента в своей компании, с трудом готовы воспринимать ценную, но неприятную для нее информацию.
2. Аналитика
Ресурсное обеспечение
DIY-формат работы нравится большинству руководителей компаний тем, что их сотрудники овладевают практическими умениями стратегического анализа и прогнозирования. Однако нужно изначально тщательно подобрать таких участников рабочей группы, которые смогут успешно совмещать работу на проекте и текущую работу.
Реальная оценка возможностей
Обычно команда клиента не легко, но справляется с подготовкой аналитических материалов. Однако для решения таких сложных задач как бенчмаркинг зарубежного опыта или анализ новых для компании рынков чаще привлекается ресурс наших консультантов. Также сотрудникам обычно бывает психологически сложно проанализировать эффективность организации работы в компании и выработать идеи по ее повышению.
Готовность проводить интервью
Как правило, интервью дают самую ценную для проекта информацию, но при этом вызывают у ответственных за них сотрудников наибольший стресс и попытку «увильнуть». Консультанты готовы помочь советами по эффективному проведению интервью, но здесь особенно важно стимулирующее давление со стороны руководства компании.
Работа по графику
Соблюдение графика проекта обеспечивает позитивную динамику и оперативную обратную связь на подготавливаемые аналитические материалы. Тогда как переносы сессий демотивируют рабочую группу. Важное условие качества выносимых на обсуждение материалов – их своевременная, по графику, передача консультантам на экспертизу и обсуждение с ними требуемых доработок.
Решение проблемы «слабого звена»
К сожалению, почти всегда находится участник рабочей группы, хронически не справляющийся со своей задачей. И тут важно вовремя выработать конструктивное решение, благодаря которому все прорабатываемые задачи будут решены вовремя.
3. Принятие решений
Не колхоз
Стратегические решения редко бывают однозначными для всех. Отлично, если удается убедить несогласных. Но в определенный момент первое лицо компании должно принять окончательное решение. Иначе, например, критически важные, но болезненные для компании решения так и не будут приняты. Желательно заранее оговорить «правила игры» и продумать правильную подачу потенциально конфликтных вопросов, чтобы избежать непродуктивных дискуссий и разочарования неуслышанных.
Концентрация на сложных вопросах
При выработке стратегических решений важно не застревать на обсуждении достаточно понятных и совсем уж прикладных вопросов, к чему практики порой склонны. Основная ценность таких сессий заключается в принятии решений по наиболее сложным вопросам, где надо совместно выработать логику их решения.
Соблюдение принятых решений
Наиболее весомые результаты DIY-проектов были достигнуты теми нашими клиентами, кто методично осуществил принятые ими стратегические решения. Иногда же руководители компании относятся к стратегическому проекту как к затянувшемуся мозговому штурму, а к принимаемым решениям – как к идеям, вдохновляющим сотрудников, но ни к чему не обязывающим их самих. Мол, потом на практике все сами додумаем. С таким подходом DIY-проект лучше и не начинать.
4. Планы и проекты
Сводный план
Иногда велик соблазн согласиться с тем, что часть планируемых мероприятий и проектов еще слишком «сырые» и общий стратегический план по компании не свести. Тем не менее, именно такой план, пусть и не особо детализированный, дает ясную и целостную картину того, что и когда будет делаться.
Четкий отбор проектов развития
Еще одним соблазном иногда становится желание проработать все имеющиеся в компании проекты, как стратегические, так и тактические. За компанию. Не советуем. Обилие рассматриваемых проектов создает путаницу между ними, ведет к затягиванию процесса согласований и доработок, размыванию стратегического фокуса.
Фиксация результатов, сроков, ответственных
Это вроде бы само собой разумеется при разработке планов. Но на практике обычно реализуется с некоторым трудом и с аппеляциями к непредсказуемости будущего. Зато планы в результате становятся реалистичней и согласованней.
Доведение проекта до конца
Некоторые руководители с предпринимательским драйвом склонны не дожимать подготовку материалов проекта до полной готовности, а быстрее переходить к реализации идей и проектов, показавшихся им наиболее ценными. Весьма понятное нетерпение, но как раз таким руководителям особенно нужны хорошо структурированные планы. Чтобы не сбиться с пути.
