Матрица БКГ (матрица BCG)

Появление модели БКГ (матрицы BCG) стало логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время сотрудниками Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Матрица БКГ основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.

Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:

Пример 1. Если бизнес-единица занимает 10% рынка, на котором крупнейший конкурент занимает долю 20%, то относительная доля этого бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:

1. Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.

В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.

Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.

В динамично управляемом корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии («траектории») развития:

1. «Траектория товара»: инвестируя в научно-исследовательские разработки средства, получаемые от «дойных коров», компания выводит на рынок принципиально новый товар, который занимает позицию «звезды».
2. «Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в такой вид продукции-«проблему», на рынке которого доминирует явный лидер. Компании за счет агрессивной стратегии увеличения доли рынкаудается превратить вид продукции-«проблему» в «звезду».
3. «Траектория неудачи»: из-за недостаточного инвестирования вид продукции-«звезда» теряет лидирующую позицию на рынке и становится видом продукции-«проблемой».
4. «Траектория посредственности»: виду продукции-«проблеме» не удается увеличить долю рынка и он переходит в следующую стадию развития (вид продукции-«собака»).

Ключевые рекомендации BCG по управлению корпоративным портфелем бизнесов представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Данная матрица помогает выполнению 2-х управленческих функций: 1. принятию решений о занятии целевых позиций на рынке; 2. распределению стратегических ресурсов между разными стратегическими зонами хозяйствования в планируемом будущем.

Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.

Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:

• все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
• внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании

Если 1-й недостаток является неисправимым, и стратегические зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не получится проанализировать с помощью матрицы БКГ, то со 2-м недостатком справиться легче. В ходе усовершенствования данной матрицы авторами был предложен ряд показателей. Основные из этих показателей представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентной позиции компании на рынке определяется в данном случае как отношение ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Можно сказать, что это прогнозируемая рентабельность капитала либо анализируемая тенденция изменения данного показателя за последние годы. В целом привлекательность стратегической зоны хозяйствования может быть рассчитана следующем образом:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO — dT,

где
a, b, c и d — коэффициенты относительного вклада каждого рассматриваемого фактора (в сумме они составляют 1)
G — перспективы рыночного роста
P — перспективы рыночной рентабельности
O — положительное воздействие бизнес-окружения
T — отрицательное воздействие бизнес-окружения

Рассмотрим пример анализа на базе данной матрицы стратегической позиции условной компании Ренди в ряде бизнес-сегментов рынка чая.

Анализ бизнеса компании выявил, что фактически она конкурирует в десяти сегментах рынка чая (таблица 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-сегментов компании Ренди на рынке чая

В результате матрица БКГ для данных бизнес-сегментов компании Ренди выглядит так (рисунок 3):

Рис. 3. Бизнесы компании Ренди на матрице БКГ

Даже беглый взгляд на полученные результаты показывает, что компания Ренди придает излишне большое значение сегменту чая частных марок в США. Этот сегмент относится к группе «собак» и, не смотря на то, что темпы роста этого сегмента вполне высоки (12%), у компании Ренди имеется сильный конкурент в лице компании Cheapco, рыночная доля которой в 1,4 раза больше. В связи с этим норма прибыли в этом сегменте не станет высокой.

Тем не менее, в отношении развития сегмента чая частных марок в США имеет смысл подумать, стоит ли продолжать в него инвестировть для поддержания его рыночной доли. А вот в том, что касается сегментов сортового чая в Европе, сортового чая в Канаде и сортового чая в США все намного понятнее. От бизнеса в данных сегментах надо избавляться без промедления. Инвестиции, вкладываемые Ренди в эти сегменты, не ведут к росту рыночной доли или прибыли. При этом данный сегмент демонстрирует тенденцию к стагнации.

По видимому компания Ренди не видит перспектив, связанных с развитием сегмента фруктового чая в США, а также сегмента травяного чая в США. Данные сегменты являются очевидными «звездами». Поэтому инвестиции в наращивание доли в этих сегментах могут принести значительную прибыль.