Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Эта матрица разработана консалтинговой компанией «МакКинзи» (McKinsey) совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (General Electric). Она получила название «экран бизнеса». Матрица включает 9 квадрантов, а анализ в ней осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
• конкурентная позиция

Показатель «привлекательность стратегической зоны хозяйствования» является неподконтрольным компании, так как хозяйствующий субъект может только фиксировать или ориентироваться на них. Показатель «конкурентная позиция», напротив, зависит от результатов деятельности компании.

В отличие от матрицы БКГ, где по оси абсцисс используется статический показатель (доля рынка или рентабельность), в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» используется динамический показатель (не рентабельность, а ее изменение и т.д.).

В отличие от матрицы БКГ, матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» применима во всех фазах циклов спроса и технологий и при самых разных условиях конкуренции. Однако же воспользоваться матрицей можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица имеет размерность 3×3. По осям матрицы выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на рассматриваемом рынке или сильные стороны бизнеса. По оси X матрицы располагаются параметры, подконтрольные компании, а по оси Y — неподконтрольные параметры.

Увеличение размерности матрицы позволило не только предоставлять более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора компании.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков (пузырьков). Размер кружка соответствует объему продаж на данном рынке, а доля бизнеса компании показывается как сегмент в этом кружке.

Каждая из осей матрицы условно делится на 3 части, в результате чего сетка оказывается состоящей из 9 клеток. Стратегические позиции бизнеса компании улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

В данной матрице выделяются 3 области стратегических позиций:

• область победителей
• область проигравших
• средняя область, в нее входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса на разных рынках, различны. Например, основными критериями привлекательности отрасли могут быть размер рынка, темпы роста рынка, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить на базе таких критериев как доля рынка, контролируемая компанией; эффективность системы маркетинга; уровень издержек компании; потенциал развития и т.д. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить ключевые для него факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик — МакКинзи» следующие:

• инвестировать в целях удержания занятой позиции и следования за развитием рынка
• инвестировать в целях улучшения занятой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения своей конкурентоспособности
• инвестировать в целях восстановления утерянной позиции. Такая стратегия трудно реализуема в случае если привлекательность рынка слабая или средняя
• снизить уровень инвестиций, исходя из намерения «собрать урожай», например, за счет продажи бизнеса
• прекратить инвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, когда компания не может добиться существенного конкурентного преимущества

Эта матрица является более совершенной, чем матрица БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. И она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

Достаточно часто компании имеют несбалансированные портфели бизнесов. Различные типы такой несбалансированности портфелей отражены в таблице 2

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования фирмы

Данная матрица позволяет рассматривать динамику 2-го фактора — привлекательность СЗХ.

Кроме того, в ней значительно расширен стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» присущи общие для таких матриц недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• трудности учета границ и масштаба рынка, значительное количество критериев;
• достаточная субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• излишне общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков данная матрица применима далеко не во всех случаях и, подобно матрице БКГ, носит скорее рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы состоят в следующем:

Матрица может использоваться лишь компаниями приростного типа, поскольку она дает возможность предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают компании предпринимательского типа.

Данная модель, как и все модели стратегического анализа, исходит из предпосылки, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, это можно выполнить лишь при условии нахождения уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной альтернативой возникают также и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов оценить будущее адекватно становится уже практически невозможно.

Человеческий фактор также относится ко всем матрицам — результат анализа зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда имеет относительную правильность.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования, которая рассчитывается в матрице, может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой функционирует компания, а также от требуемого уровня глубины и направленности анализа. Значимую роль в определении состава показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность определенного вида информации и уже имеющиеся в наличии данные.

В таблице 3 представлены показатели оценки привлекательности СЗХ и характеристики сильных сторон анализируемой компании.

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли