О стратегическом консалтинге и выдающихся компаниях

Опубликовано на «E-xecutive»

Фирма «АЛЬТ», созданная в начале 90-х, стала одним из пионеров отечественного консалтинга. Также она известна своими исследованиями успешного управления. До недавнего времени у «АЛЬТа» было два направления деятельности: управленческий консалтинг и разработка программ для экономического и финансового анализа. С июня этого года подразделение, связанное с программным обеспечением, было выделено в самостоятельную компанию «АЛЬТ-Инвест». Теперь «АЛЬТ» сосредоточил все свои ресурсы на развитии управленческого консалтинга; специализация фирмы — консалтинг в области стратегии. О роли консалтинга в управлении компаниями и специфике стратегического консалтинга мы беседуем с генеральным директором ИКФ «АЛЬТ» Александром Печерским.

E-xecutive: Вы отказались от такого серьезного для себя направления, как разработка программных продуктов. Насколько я понимаю, на определенном этапе продажа программного обеспечения была важным элементом маркетинга фирмы, в том числе и для продвижения ваших консалтинговых услуг. Вы не опасаетесь, что теряете такой серьезный инструмент?

Александр Печерский: Вы правы: раньше сочетание консультационных услуг и программ давало серьезный синергетический эффект. Однако мы чувствовали, что ситуация меняется, и провели анализ клиентской базы. Выяснилось, что за последние два-три года количество клиентов, у которых решения о покупке программы и заказе консалтингового проекта были взаимосвязаны, существенно снизилось. Клиент понял, что создание аналитических программ — это одно, а консультировать по управлению — совсем другое. В итоге, спрос стал формироваться независимо.

Кроме того, мы поняли, что консалтинг и разработка программ — это два разных бизнеса, каждый из которых требует разных подходов к управлению и развитию. Стратегический консалтинг — это штучный товар, потому что разработка уникальной стратегии не может быть серийной по определению. В консалтинге плохо работают традиционные инструменты продвижения — обзвоны, рассылки или прямая реклама. А разработка и продажа программных продуктов — это, по сути, серийный бизнес, в котором классические приемы маркетинга работают хорошо.

В результате мы решили сосредоточить свои усилия на том бизнесе, который считаем для себя наиболее интересным и перспективным — на консалтинге.

E-xecutive: «Складывая яйца в одну корзину», вы сильно рискуете. За счет чего вы планируете развиваться, что такого особенного в консалтинге от «АЛЬТа»?

А.П.: Мы обеспечиваем реализуемость тех решений, которые предлагаем. Чтобы добиться этого, мы совмещаем в своей работе два разных типа консалтинга: экспертный и процессный.

Процессные консультанты, как правило, не озабочены проверкой правильности задач, которые решаются в компании. Например, считается нормальным тренинг по командообразованию, когда ведущий-консультант даже не знает, чем конкретно занимается фирма-клиент.

Процессные консультанты обычно слабо разбираются в специфике конкретного бизнеса, но умеют хорошо взаимодействовать с людьми. Они работают как модераторы, тренеры, коучеры и т. д. В процессном консалтинге возникает проблема: сложно вместе с заказчиком выработать правильное решение, если ты не можешь задать ему правильные вопросы. Содержательно дискутировать с клиентом такой консультант не может.

Экспертный консалтинг, наоборот, предполагает, что консультант хорошо разбирается в специфике бизнеса клиента. Но экспертных консультантов часто не волнует, насколько их анализ и рекомендации восприняты людьми, которые потом будут их внедрять. Рекомендации могут быть всесторонне обоснованными, но не реализованными на практике, поскольку персонал их не понял, не прочувствовал.

Мы стремимся сочетать оба подхода. С одной стороны, мы постоянно развиваем фирменную базу «экспертных» знаний. Для этого у нас существуют три методических отдела: бизнес-анализ, экономический анализ и организационное развитие. Задача каждого отдела — обобщать накопленный в проектах опыт и изучать передовые разработки, появляющиеся во всем мире. С другой стороны, консультантами становятся те люди, которые могут хорошо взаимодействовать с персоналом Заказчика как «процессники».

E-xecutive: Есть мнение, что сильному руководителю совет со стороны не нужен. А слабому -и консультант не поможет.

А.П.: Те, кто так считает, думают, что сильный руководитель — это тот, кто никогда не сомневается и знает ответы на все вопросы. Как известно, не сомневаются только дураки.

Руководитель почти всегда сталкивается с необходимостью делать выбор и принимать решения в условиях высокой неопределенности, когда нет 100%-ной уверенности, что то или иное решение приведет к желаемому результату. Ситуация стратегического выбора обычно усугубляется тем, что есть несколько альтернативных вариантов, каждый из которых предполагает совершенно разную траекторию развития компании. Кроме того, у ключевых менеджеров могут быть разные точки зрения на то, какой из вариантов выбрать.

В такой ситуации независимый консультант по управлению может оказаться очень полезен. Консультант ценен не только тем, что может посмотреть на ситуацию незамыленным взглядом и предложить свой вариант решения. Не менее важно то, что он может помочь руководителю «вырастить» правильное решение, работая с людьми как катализатор, помочь разрешить противоречия во взаимодействии как посредник и расширить представления о бизнесе как эксперт.

E-xecutive: Что вы для себя определяете как результат своей работы?

А.П.: Все зависит от поставленной задачи. Это может быть концепция развития, а может быть прогноз спроса на 5 лет или предложения по совершенствованию управления в компании. Но если говорить не о «бумажном», а о реальном результате, то это — понимание руководителем, как решать ту задачу, с которой он к нам пришел. Иногда считается, что консультанты обязательно должны предложить какой-то совершенно новый путь решения проблемы. Это заблуждение. Недавно мы работали с одной компанией над повышением эффективности одного из ключевых бизнес-процессов. Наши предложения во многом совпали с теми идеями, которые были у директора. Тем не менее, он был полностью удовлетворен нашей работой, потому что мы помогли ему обрести уверенность в правильности выбранной стратегии.

E-xecutive: В свое время директор одного из предприятий рассказывал мне, что они заказали у гранда мирового консалтинга юридическую оценку постановления правительства. Взяв 18 тыс. долларов, консультанты выдали заключение, что правительство, конечно, нарушает законы, но решить, связываться с ним или нет, предприятие должно само. А как вы для себя решаете дилемму ответственности за решение?

А.П.: Во-первых, у нас всегда есть своя точка зрения, и мы ее высказываем клиенту. С другой стороны, мы понимаем, что решение клиент должен принимать сам. Мы за него это сделать не можем, потому что реализовывать решение будет он, а не мы.

У меня всегда вызывают большое недоумение заявления отдельных консультантов, которые говорят, что в результате их работы выручка в компании выросла на 30%, а издержки снизились на 50%. Они что, сами реализовывали такие решения? Но тогда они уже не консультанты, а менеджеры.

За что консультанты «АЛЬТа» действительно несут ответственность — это за свой результат: за то, что учтен максимум факторов, не только жестких, но и мягких; за глубину, полноту и качество проведенного анализа; за то, что рекомендации глубоко проработаны, обоснованы и обсуждены со всеми заинтересованными сторонами и т. д.

E-xecutive: Начиная с 1995 года «АЛЬТ» проводит ежегодные конференции по управлению. Как правило, в них вы пытаетесь определить повестку дня для российского менеджмента. Как вы формулируете повестку сегодняшнего дня российских управленцев?

А.П.: Во-первых, хочу воспользоваться возможностью и пригласить членов Сообщества на десятую, юбилейную конференцию, которую мы проводим совместно со Стокгольмской Школой Экономики в Петербурге 18-19 ноября. Тема конференции — «Управление в России: как создавать выдающиеся компании». Выдающаяся компания — это компания, которая является мировым лидером в своей отрасли и показывает выдающиеся финансовые результаты. Мы считаем появление выдающихся российских компаний чрезвычайно важным для развития бизнеса и страны в целом. Должны появиться русские «Уол-Марты», «Дженерал Электрики», «Сони», «Диснеи». Если в России не будет создано ни одной выдающейся компании — это станет существенной характеристикой масштаба и амбиций всего российского бизнеса.

Поэтому повестка сегодняшнего дня — международная конкурентоспособность российских компаний. Мы считаем, что за прошедшие годы в России появилось немало предпринимательских по своему духу компаний, у руководителей которых есть все необходимое, чтобы создать в перспективе выдающиеся компании. Они уже стали лидерами на российском рынке, и главное сейчас — не останавливаться на достигнутом. Необходимо сделать следующий шаг — перейти к созданию компаний, способных успешно конкурировать с мировыми лидерами не только на своей, но и на их территории.

На конференции мы планируем собрать тех, кто рассматривает свой бизнес в контексте международной конкурентоспособности, и обсудить, как же на практике становиться выдающейся компанией.

E-xecutive: Аббревиатура ИК в названии фирмы «АЛЬТ» расшифровывается: «исследовательско-консультационная». Таким образом, можно понять, что исследования являются одним из основных направлений вашей деятельности. Расскажите об этом направлении своей деятельности.

А.П.: Исследования успешного управления — одно из ключевых направлений наших инвестиций в развитие. Чтобы давать советы клиенту, консультант должен понимать, приведет ли то или иное решение к желаемому результату; осуществима ли та или иная стратегия. Для этого консультант должен иметь точку отсчета. Эта точка отсчета — представления об успешном управлении, которые мы черпаем не только из проектов, но и из исследований.

Пожалуй, все наши исследования можно разделить на две группы. К первой относятся «фундаментальные» исследования, которые посвящены успешному управлению в целом. Например, серия исследований «Менеджмент роста”, которую мы начали в 1996 году, проведя первое в России исследование успешного управления, а последнее, в котором мы изучали опыт успешных компаний Центральной Европы, — в 2004 году.

Вторая группа — это более прикладные исследования. Это, например, такие исследования: «Как создаются бренды в России»; «Как устроены зарубежные машиностроительные компании»; «Управленческий учет в успешных компаниях» и т. д.

E-xecutive: Почему в вашем последнем исследовании из серии «Менеджмент роста» вы решили изучить опыт успешных компаний Центральной Европы?

А.П.: Одним из выводов «Менеджмента роста» 2001 года было то, что успешные руководители еще не сформулировали свою стратегию на долгосрочную перспективу. Последующие встречи с другими директорами и наша консультационная практика подтвердили этот вывод. Российские компании находятся в процессе поиска: завершив один виток качественного роста, они еще не перешли на следующий — не определились, куда двигаться дальше.

Мы предположили, что логика развития успешных компаний Чехии, Венгрии и Польши поможет руководителям российских компаний в выборе направления дальнейшего развития. Мы исходили из того, что бизнес в странах Центральной Европы решал задачи развития в похожих на Россию условиях перехода от плановой экономики к рыночной. При этом темп изменений был существенно выше. Это значит, что, возможно, они уже решали те задачи, к которым мы еще только примериваемся. Кроме того, компании Центральной Европы сразу были поставлены в условия жесткой международной конкуренции, с которой нашим компаниям еще только предстоит столкнуться.

E-xecutive: Каковы основные выводы по результатам этого исследования?

А.П.: Ключевых выводов, наверно, два. Первое — то, что большинство компаний, вошедших в исследование, уже несколько лет успешно продает свою продукцию на экспорт. Можно довольно уверенно говорить, что они являются де-факто конкурентоспособными на международном рынке.

Второй главный вывод — предпринимательская по духу модель управления успешными компаниями Центральной Европы. Это целый комплекс факторов: умение действовать быстро и гибко; стремление найти свой уникальный путь и стратегию, а не копировать чужой; опора на здравый смысл; драйв созидания, а не только желание заработать деньги и многое другое. Главное, что руководителям, с которыми мы встречались, удается, несмотря на рост сложности и масштабов бизнеса, сохранить предпринимательский дух компании.

Кстати сказать, тема выдающихся компаний, вынесенная в название конференции, была частично навеяна результатами этого исследования.

Сейчас на российском рынке складывается ситуация, во многом похожая на то, что происходило в Центральной Европе. В результате снижения темпов роста спроса многие российские компании-лидеры «уперлись в потолок» развития. По опыту компаний, вошедших в исследование, экспорт -одна из наиболее логичных стратегий развития в этой ситуации. Однако примеры российских компаний несырьевых отраслей, успешно работающих за рубежом, можно пересчитать по пальцам. Да и желающих-то особенно не видно.

Понятно, что чтобы думать о международной конкурентоспособности, нужны амбиции и предпринимательский драйв. Складывается ощущение, что с этим проблема. У нас в последнее время все больше говорят о регулярном менеджменте, отходе собственников-предпринимателей от управления или продаже бизнеса, чем об амбициозных задачах и уникальных стратегиях.

Я считаю, что выдающиеся российские компании могут появиться только на базе предпринимательских по духу компаний, которые готовы ставить перед собой задачу лидерства на международном уровне. Поэтому от того, какой выбор сейчас сделает большинство российских руководителей, будет зависеть, появятся у нас выдающиеся компании или нет.

Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive