Стратегическое управление в компании Shell

Источник: GIA

«Мы пришли к выводу, что по существу все три ключевых фактора успеха, задействованные в процессе анализа, должны быть согласованы с пониманием того, ЗАЧЕМ мы создаем наши аналитические ресурсы» — говорит Манжула Надараджа, ведущий аналитик по стратегическому маркетингу в Shell Global Solutions.

Shell является международной группой энергетических и нефтехимических компаний. Группа присутствует в более чем 130 странах, а количество её сотрудников по всему миру – 108 000 человек.  Shell привержен обеспечению того, чтобы мировые запасы нефти и газа  продолжали добываться и транспортироваться экономически эффективно, с учётом социальной ответственности и охраны окружающей среды. Стратегия и приоритеты Shell на будущее следующие: «больше добычи и прибыльная переработка». Shell фокусируется на поставках и росте, используя свой существующий портфель.

Процесс  анализа и формирования стратегии в Shell Exploration & Production (Разведка и добыча)

В компании Shell конкурентный технический анализ (КТА) является одним из наиболее  важных инструментов, используемых при формировании стратегии. Для того, чтобы достичь всестороннего и прогностичного видения конкурентной среды, требуется понимание и господствующих технологических трендов, и ожидаемых событий в долгосрочной  перспективе. Процесс формирования стратегии поддерживается КТА, который обращается к таким темам, как потребности бизнеса, рыночная динамика, ключевые игроки, а также внутренние компетенции. 

Манжула Н., старший аналитик по стратегии в Shell Global Solutions, говорит: «Наша аналитическая деятельность предоставляют нам базу, необходимую для определения приоритетов в стратегических действиях, а также для уверенности в их своевременности. Shell с давних времён анализирует своё бизнес-окружение, и мы являемся сторонниками бизнес-планирования, которое подкреплено эффективно проанализированной информацией».

Манжула также отмечает, что качество процесса планирования не должно зависеть от ротации персонала. Систематическая аналитическая деятельность понадобится для того, чтобы удостовериться в том, что качество информации, используемой при стратегическом планировании, останется стабильным или со временем улучшится. 

Поддержка и улучшение процесса технологического анализа (ТА), используемого при стратегическом планировании, не представляет собой нечто сверхсложное, но всё же требует постоянной работы определённого числа сотрудников. Манжула Н. описывает, насколько трудоёмок процесс запуска и управления процессом: «Прежде всего необходимо создать хороший портфель информационных источников, что занимает много времени.  Сбор открытой информации является первым этапом, но многочисленные сообщества экспертов, как внутренних, так и внешних также должны быть сформированы.  В конце концов, менеджмент получит возможность напрямую консультироваться у экспертов, но, чтобы добиться этого, могут понадобиться года».

В матрице ниже представлен системный подход к формированию процесса анализа, который используется в Shell. Манжула Н. комментирует: «Вначале мы разработали базу данных по конкурентам и клиентам, после чего мы перешли к таким вопросам, как бизнес-модели, партнёрские взаимодействия, а также отраслевая цепочка создания ценности. Проведя подготовительные работы, мы теперь можем формировать сценарии развития конкурентной среды».
 Манжула продолжает: «По ходу процесса мы пришли к выводу, что по существу все три ключевых фактора успеха (КФУ), задействоованные в данном процессе, должны быть согласованы с пониманием того, ЗАЧЕМ мы создаем наши аналитические ресурсы:

• Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения (ЛПР), для того, чтобы сформировать аналитику, имеющую практическую ценность
• Глубокое понимание информационных потребностей ЛПР
• Готовность адаптировать аналитический процесс к изменениям в стратегических решениях

Использование КТА при формировании стратегических альтернатив

 Модель анализа для формирования технологической стратегии

Аналитический отдел в Shell разработал  модель технологических карт, которая помогает понять будущие технологии, а также  стратегии ключевых игроков.  Данная модель изображена на рисунке ниже.

Технологическая карта состоит из блоков, которые ниже описывает и комментирует Манжула. 

1. Обозначение направлений работы
«С этого всё начинается. Если мы не сконцентрируемся на правильных вопросах, мы не будем в состоянии провести качественный анализ и дать хорошие рекомендации. Крайне важно вести диалог с топ-менеджментом для определения вопросов, которые будут в центре нашего внимания».

2. Сбор информации из внутренних источников
«Прежде всего, мы собираем информацию из внутренних источников для формирования первичной информационной базы по необходимым вопросам. Обычно у нас есть обширные внутренние информационные ресурсы по любому конкретному вопросу, однако доступ к данному источнику является достаточно серьёзной проблемой. Результатами данной фазы являются карты ключевых игроков, а также обзор лидеров мнений».

3. Сбор информации из внешних источников
«Разобравшись с внутренними исследованиями, мы переходим к анализу внешних источников, таких как публикации, интернет-исследования, результаты интеллектуальной деятельности и внешние экспертные интервью».

4. Анализ
«Фаза анализа включает в себя моделирование, позиционирование, анализ патентов, партнёров, бенчмаркинг, а также анализ 5 рыночных сил. В итоге, к концу дня мы получаем исчерпывающий анализ существующих и перспективных тенденций, неопределённостей и проблем, а также влиятельных лиц в отрасли. На основе анализа мы можем определить компетенции, необходимые нам для того, чтобы эффективно реагировать на изменения в отрасли».

5. Обучение
«Мы используем групповые семинары для того, чтобы проверить и подтвердить результаты анализа, а также обобщить неопределённости и возможности, которые в результате семинаров будут проанализированы и обновлены».

6. Результат
«Результатом данного процесса являются стратегические альтернативы, которые наш менеджмент  оценивает и использует при принятии решений».

Понимание будущего при стратегическом планировании

Используя системный подход к пониманию технологических бизнес-факторов, компания Shell смогла улучшить качество стратегического планирования. На схеме ниже изображены относительные стратегические позиции ключевых игроков отрасли. На основе данного анализа будет осуществляться стратегическое планирование для определения очередности и времени осуществления собственных действий компании.

Полученные уроки

Манжула перечисляет ключевые факторы успеха, сформулированные сотрудниками SHELL в итоге многолетней аналитической работы:

1. Взаимодействие с ключевыми ЛПР для понимания их потребностей, а также для получения обратной связи по работе команды аналитиков. Выделение времени на структурированный диалог с менеджментом является одним из наиболее важных факторов успеха.

2. Проведение чёткой связи между бизнес-факторами и технологическими изменениями.

3. Разработка долгосрочного плана на основе стратегического анализа. Результатом могут быть долгосрочные стратегии по исследованиям и разработкам, вопросам интеллектуальной собственности, а также партнёрству.

4. Желание и возможность адаптироваться к изменениям внешней среды. Хорошие возможности могут быть потеряны, если компания будет сопротивляться изменениям.

В итоге, Манжула представив важные советы по поводу того, как организовать в своей компании первоклассный аналитический процесс, подчёркивает: «Необходимо понимать текущие стратегические потребности организации, а также привлекать ЛПР к разработке любого аналитического процесса, который является основой стратегического планирования. Это можно осуществить через различные семинары, обсуждения или с помощью других инструментов, наиболее эффективных для вашей компании. Просто убедитесь в том, что работа делается».