Стратегия реструктуризации: от «натуральной» диверсификации к специализированной конкурентоспособности

Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»

Несколько слов о стратегии и реструктуризации

Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать:

• Бизнес;
• Управление;
• Активы.

При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками::

• Корпоративная стратегия;
• Стратегия бизнес-уровня.

В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня — компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.

Реструктуризация на корпоративном уровне

1. Стратегия роста: куда и зачем расти?

• Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов;
• Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался;
• Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.

Для чего это делается:

• Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории;
• Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.

2. Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов

Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два:

• Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие —
• Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).

Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне:

• Что такие бизнес и какое количество должно быть их у компании;
• Разделение бизнесов на основные и неосновные;
• Разработка стратегии основных бизнесов;
• Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам;
• Система управления и взаимодействия «управляющая компании – бизнесы».

Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам:

• Позиция «финансовой компании»;
• Позиция «стратегического инвестора».

Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.

Реструктуризация на бизнес-уровне

Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.

1. Реструктуризация бизнеса

Проблемы:

• Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
• Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;
• Снижение качества производимой продукции;
• Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
• Ограниченные ресурсы развития бизнеса.

Задачи реструктуризации:

• Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте);
• Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
• Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.

2. Реструктуризация системы управления

Проблемы:

• Неэффективность существующей системы управления.

Задачи реструктуризации:

• Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;
• Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
• Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.

3. Реструктуризация активов

Проблемы:

• Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;
• Недозагрузка производственных мощностей;
• Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.

Задачи (направления) реструктуризации

• Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;
• Социальная сфера и заводская инфраструктура;
• Сокращение издержек.

В целом важно понимать, что

• Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимосвязаны;
• Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках;
• Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга — выделяя непрофильные активы, они становятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес;
• «Настоящая реструктуризация» российской промышленности еще впереди.