Структурная основа для стратегии. Опыт ABB

Источник: GIA

Предшествующий опыт АВВ

Дэниэл Нидерер так описывает ситуацию: «Были наняты новые руководители. У них, конечно же, возникла острая необходимость в точной информации о бизнесе, на основе которой они могли бы принимать стратегические и организационные решения. И в тот момент мы с удивлением обнаружили, что инвестиционные банки и консалтинговые компании знали о конкурентной ситуации АВВ больше, чем мы сами.

Фактически никто внутри компании не был готов предоставить ответы на вопросы руководства. Мы в департаменте Корпоративной стратегии поставили перед собой цель изменить эту ситуацию. В том далеком 2004 году, ввиду произошедших сокращений, у нас было сравнительно мало возможностей для осуществления поставленной цели». Нидерер и его команда столкнулись с рядом проблем:

• деятельность по бизнес-анализу проводилась обособленно; 
• работа по бизнес-анализу была плохо скоординирована, и различные виды результатов бизнес-анализа существовали в компании, не соприкасаясь друг с другом; 
• не было лица, полностью ответственного  за корпоративный бизнес-анализ; 
• от топ-менеджмента не исходило признания необходимости бизнес-анализа; 
• в результате  не существовало единого общего понимания конкурентной среды компании.

Структурированный маркетинговый анализ для стратегического процесса в АВВ – основополагающие принципы

Принимаясь за работу над усовершенствованием деятельности бизнес-анализа в АВВ, Нидерер и его команда разработали модель организации бизнес-аналитики, основанную на трех основных принципах. Эти принципы обеспечивают непрерывный процесс работы по удовлетворению нужд различных конечных пользователей результатов бизнес-анализа, одновременно поддерживая наиболее широкое понимание экономической ситуации всей организации.

• первый принцип – это стандартный цикл бизнес-анализа, который позволяет компании АВВ организовать непрерывный процесс бизнас-анализа 
• второй принцип  отражает  различные сферы бизнес-анализа, в которых заинтересована АВВ. Бизнес-аналитика в целом была разделена на конкурентный анализ, маркетинговый анализ и макроэкономический анализ, как показано на схеме 1. 
• согласно третьему принципу, АВВ разделяет стратегический анализ и анализ бизнес-процессов (см. схема 2)

Схема 1

 
Обращая особое внимание на стратегический анализ, Нидерер перечисляет основные вопросы, которые всегда находятся под бдительным наблюдением АВВ:

• долгосрочные стратегии конкурентов; 
• согласованные долгосрочные цели и задачи; 
• слияния и поглощения, инвестиционные процессы в отрасли; 
• портфельный анализ  и анализ точек контакта с потребителями; 
• увеличение доли рынка и конкурентная позиция в регионе; 
• базовые элементы: производство, инжиниринг, R&D; 
• финансовый бенчмаркинг. 

Схема 2

Результаты  применения стратегического анализа

«В АВВ мы разработали портфель различных продуктов бизнес-анализа, чтобы удовлетворять потребности различных конечных пользователей в различных ситуациях. Очень важно стандартизировать продукты бизнес-анализа для того, чтобы упростить работу через хорошо организованный процесс  бизнес-анализа и

 высокий уровень признания среди всех заинтересованных лиц» — говорит Нидерер.  

Схема 3 показывает нам примеры продуктов бизнес-анализа, которые были разработаны в АВВ для поддержки работы по разработке стратегии: 

Результаты работы предоставляются посредством нескольких каналов: презентации, личные обсуждения, семинары, и рабочие совещания. Каждую пятницу Генеральному директору, финансовому директору и другим членам исполнительного комитета АВВ отправляется отчет. Целью этого отчета является предоставление не каких-то прорывных знаний, а сводки наиболее важных событий недели.

Команда аналитиков АВВ также подготавливает для руководителей ежеквартальные отчеты о макроэкономической среде, вертикально-интегрированных отраслях,  рынках, конкурентах. Ежеквартальный отчет – всестороннее исследование с исчерпывающим анализом.

«Мы также предоставляем наши презентации главе Корпоративного развития ABB, который является членом исполнительного комитета АВВ. Он, в свою очередь, на регулярной основе делает презентации исполнительному комитету или Совету директоров. Тем не менее, большая часть итоговых результатов бизнес-анализа публикуется на нашем Портале бизнес-аналитики, так что любой сотрудник, имеющий доступ к этому сервису, может получить там информацию для своих собственных нужд».

Кейсы

Кейс: Стратегия 2011 АВВ Group

«Мы внесли большой вклад в создание проекта Стратегии 2011, — говорит Дэниэл Нидерер, -Особенно активно мы были вовлечены в анализ конкурентной среды и анализ рыночного размера/доли. Совет директоров в итоге назвал нашу работу «шедевром». На самом деле очень приятно получить признание своей аналитической работы от людей, управляющих крупными международными компаниями. Одним из ключевых факторов успеха нашего анализа была понятность сравнения нынешней рыночной ситуации с будущими сценариями развития. У нас было выработано глубокое понимание данных о текущей рыночной доле. Таким образом, нам было под силу произвести оценку перспектив, исходя из установленных данных о росте в различных потребительских секторах компании на региональной основе. Наши прогнозы основывались на очень надежных  и основательных исследованиях».

Кейс: продавать или не продавать?

Д. Нидерер описывает особую ситуацию принятия решения, в которой бизнес-анализ был необходим для того, чтобы обосновать верное решение: «Управляющие оценивали стоимость потенциальной продажи одной из частей бизнеса. По общему мнению, этот бизнес не имел надежной перспективы развития, поскольку рост рынка был ограничен».

«Мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу, что будущие капитальные затраты в том отраслевом секторе, с которым работает данный бизнес, должны были по всей видимости резко возрасти. Благодаря этому исследованию, планы продажи этого бизнеса были свернуты, и сейчас оказалось, что наш анализ был верным, этот сектор оживился, а АВВ сделало на этом неплохой бизнес».

Извлеченные уроки

Когда Дэниэла Нидерера спрашивают о ключевых факторах успеха создания эффективного стратегического анализа, он отмечает три основных момента: 

• Необходимо стать предпочтительным партнером руководства компании, предоставляя кастомизированные и специализированные услуги бизнес-анализа. «Необходимо быть предпочтительным партнером в обсуждениях для менеджмента. Мы осуществляем эту работу внутри компании, добавляя определенную ценность в отчет, чего не смог бы сделать внешний ресурс». 
• Предоставляйте профессиональный анализ – выходите за пределы констатации фактов. «Необходимо предоставлять скорее аналитику, чем просто данные. Чтобы этого достичь, необходимы такие ресурсы, как время и деньги. Интеграция бизнес-аналитики в процесс выработки стратегии компании жизненно необходима; мы стали частью «Стратегии 2011» благодаря тому, что предоставили ряд продуктов бизнес-анализа на эту тему». 
• Информационное взаимодействие и осведомленность потребителей. «Результаты бизнес-анализа имеют мало эффекта без продвижения внутри компании. Отчеты по бизнес-анализу должны обсуждаться как на собраниях руководства, так и на собраниях, посвященных продажам или маркетингу. Конечные пользователи аналитики должны быть в курсе проектов по бизнес-анализу для того, чтобы учиться друг у друга, делиться лучшими методиками бизнес-анализа. Например, что мы научились  делать лучше – это больше фокусироваться на потребностях в бизнес-анализе руководителей маркетингового подразделения компании.

По материалам сайта globalintelligence.com