Тенденции на рынке аутсорсинга

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

Генеральный директор. Персональный журнал руководителя, №6, 2009

В декабре 2008 года наша компания провела экспресс-исследование среди Генеральных Директоров и директоров по развитию двенадцати производственных и дистрибьюторских предприятий (см. Участники исследования). Нас интересовало, используют ли компании аутсорсинг, в том числе в период кризиса. Исследование включало три блока вопросов:

Стратегическая значимость (и чем она обусловлена) для компании аутсорсинговых проектов.
Влияние кризиса на использование аутсорсинга.
Критерии успешности аутсорсинговых проектов. В конце марта 2009 года по просьбе журнала «Генеральный Директор» мы повторили исследование (выборочно, не по всем двенадцати компаниям). В данной статье представлены результаты обоих исследований.

Стратегическая значимость аутсорсинга

Все участники опроса отметили стратегическую важность аутсорсинга для своих компаний и перспективность этого направления. Такое единодушие можно объяснить тем, что в опросе принимали участие компании, которые или уже прибегают к аутсорсингу, или планируют это сделать, а значит, в любом случае относятся к аутсорсингу положительно. Однако если анализировать, какие функции они передают аутсорсинговым фирмам, то оказывается, что это в основном вспомогательные бизнес-процессы (уборка, IT и т. п.). Отдавать на сторону значимые производственные операции, например изготовление деталей, большинство компаний пока не готовы (или считают, что нет хорошего предложения). Сомнения компаний в целом обоснованны. Сейчас на рынке аутсорсинга (не только производственного, который слабо развит, но и активно потребляемого -бухгалтерского, IT и т. п.) есть риски срыва сроков, некачественных результатов. Возможны и другие причины. Так, при выборе внешнего провайдера компании часто ограничиваются поиском подходящих предложений внутри России (например, находят два завода, но у обоих — плохое качество продукции), поэтому аутсорсинг не используют. Однако если распространить поиск на другие страны (например, на Китай), то можно найти вполне приличное предложение по соотношению цены, качества и сроков (см. В каких странах размещают аутсорсинговые заказы компании США).

Часто при подсчете экономической эффективности аутсорсинга предприятия приходят к выводу, что стоить он будет столько же (или даже дороже), чем выполнение соответствующих работ собственными силами. Но при подобном подсчете руководители не учитывают затраты на модернизацию оборудования, обучение персонала, на то, что конкретным процессом нужно заниматься. А это все дополнительные затраты. Поэтому, как правило, логика компаний такова: при пиках нагрузки использовать аутсорсинговые фирмы, а как только загрузка снижается, продолжать делать все самим (см. рисунок).

Вместе с тем наше исследование выявило несколько предприятий, которые активно привлекают аутсорсинговые компании для выполнения основных бизнес-процессов (кто-то — для изготовления отдельных деталей и компонентов, а кто-то даже для производства какого-либо вида продукции целиком).

Участники исследования

В исследовании приняли участие следующие компании: ЗАО «ПК «Антей» (производство металлической мебели и стеллажного оборудования), ЗАО «Брок-Инвест-Сервис» (поставщик металлопроката), ОАО «Звезда» (производство дизельных двигателей), «ИМЗ-Урал» (производство мотоциклов), «Молочное дело» (производство и дистрибуция молочной продукции), ОМЗ ГОиТ (производство и обслуживание горнодобывающего оборудования), ОАО «Петрозаводскмаш» (машиностроительный завод), НПФ «Петро-тех» (производство крепежных и скобяных деталей), ОАО «Реактив» (комплексные поставки химических реактивов), РИАТ (производство специализированной автомобильной техники), ОАО «Электроаппарат» (производство электротехнической продукции), Cerva Export Import (производство рабочей одежды), Pumpela (разработка и производство приборов для водообеспечения и водоотведения).

Влияние кризиса на использование аутсорсинга

Кризис более четко выявил две ключевые стратегии поведения компаний. Одни отказываются от аутсорсинга, другие, напротив, наращивают его объемы.

1. Отказ от аутсорсинга. Многие компании сегодня начинают делать все своими силами, таким образом повышая эффективность работы оборудования, сотрудников. В первую очередь отказываются от услуг, к выполнению которых компания может перейти практически мгновенно. Например, одна фирма отказалась от услуг по уборке офиса, возложив дополнительную нагрузку на собственных сотрудников. Есть и нестандартные решения. Так, компания отказалась от IT-аутсорсинга, переведя сотрудников фирмы-аутсорсера к себе в штат. Это позволило обеспечить выполнение дополнительных IT-задач, а стоимость услуг сократилась. Компании пока не отказываются от аутсорсинга транспортных и бухгалтерских услуг, так как закупать парк автомашин и нанимать водителей дорого и долго. Опасно нанимать и нового бухгалтера — пока он входит в курс дела, может допустить массу ошибок. Также предприятия стараются не отказываться от аутсорсинга, который дает эффективные результаты.

2. Наращивание объемов аутсорсинга. Компании, идущие этим путем, передают недозагруженные участки и функции, сокращая целые отделы. При этом им удается найти относительно дешевых поставщиков аутсорсинговых услуг.

Наше исследование показало, что в основном предприятия придерживаются первой стратегии. Однако отказ от аутсорсинга компании рассматривают как временную меру. К примеру, фирма, отказавшаяся от уборки, планирует вернуться к аутсорсингу, как только ситуация улучшится.

Экспертное мнение

Дмитрий Хлебников Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук Практически на всех предприятиях под сокращение попадают в первую очередь регулярные закупки услуг, поэтому провайдеры аутсорсинга пострадали даже больше других. Но думаю, что с конца весны этого года на рынке аутсорсинга начнется оживление. Компании будут пытаться использовать возможности сторонних фирм, чтобы заменить сокращаемый персонал, а также будут поручать своим сотрудникам выполнение непрофильных для компании услуг. Например, у Вас сильный IT-отдел, и есть резон попытаться заработать, оказывая качественные услуги сторонним клиентам, особенно в условиях, когда проекты по автоматизации отложены и загрузка IT-отдела стала меньше. Выделение успешного производства в отдельную компанию — несложный процесс. Структура рынка аутсорсинга в ближайшем будущем, думаю, останется прежней — будут превалировать IT-, юридические и бухгалтерские услуги. Постепенно станут более востребованы узкоспециализированные услуги: например, девелоперские компании будут больше привлекать архитектурные бюро, отказываясь от штатных архитекторов. Много разнообразных предложений появится и в секторе промышленного производства: например, отдельные цеха будут предлагать не только свою, отличную от общезаводской, продукцию, но и производственные услуги (мелкосерийное производство) или сдавать в аренду производственные линии и оборудование. С другой стороны, промышленные компании будут более активно искать тех, кто сможет поставлять им дополнительные и традиционные услуги.

Уверен, что рынок аутсорсинга будет только расти. Компании в кризис начинают серьезно считать деньги, осознают, что эффективнее привлечь аутсорсера, чем содержать (или увеличивать) собственный штат, особенно в ситуации, когда может накатить очередная волна кризиса. В то же время за счет роста спроса и кризисного сокращения предложения будут высвобождаться ниши для диверсификации деятельности.

Критерии успешной реализации аутсорсинговых проектов

Перечень критериев получен в результате нашего исследования. Стоит отметить, что кризис не повлиял на важность этих критериев — разве что сделал одни более значимыми, чем другие.

Наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг. Если компаний, предлагающих услуги в определенной сфере, много, то с ними легче договариваться о стоимости услуг. Пока, к сожалению, высококонкурентного рынка в нашей стране нет.

Наличие в компании персонала для реализации аутсорсинговых проектов. Эффективная организация работы по получению услуги — это тоже бизнес-процесс, требующий опыта и знаний. Поэтому нужны соответствующие квалифицированные сотрудники.

Быстрота реакции аутсорсера на изменение ситуации. Например, вице-президент производственно-дистрибьюторской компании Cerva Export Import так обосновал важность этого критерия: если какой-либо процесс имеет особую значимость для компании (для Cerva Export Import такой бизнес-процесс — управление складом), то привлекать для его выполнения аутсорсинговую фирму не нужно. Но если внешняя служба доказывает на практике, что работает быстро и четко, тогда вполне можно передать ей бизнес-процесс.

Наличие отработанных технологий оказания услуг и методики расчетов. Если у аутсорсера есть четкая технология оказания услуг и методика расчетов, если он может их представить, объяснить, в какой ситуации что будет происходить, то рисков получить проблемы у заказчика меньше, чем в ситуации, когда на Ваши вопросы отвечают: «Разберемся по ходу дела».

Наличие у аутсорсера законченного компонента. При переходе на аутсорсинг лучше полностью отказаться от бизнес-процесса (операции). Иными словами, если компания покупает компонент, с которым можно сразу работать, не неся никаких затрат на доделку и т. п., — это здорово. Если же мы закупаем заготовку, а потом сами ее обрабатываем — это неэффективно.

Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с заказчиком. Например, компания привлекла для выполнения производственного процесса аутсорсера, у которого, однако, ограниченные мощности. Заказчик понимает, что через год их не хватит для реализации планов компании. Если в такой ситуации аутсорсер не готов вкладывать средства в закупку дополнительного оборудования, то заказчик будет вынужден искать другие варианты и, может быть, даже изыскивать инвестиции и приобретать производственную линию.

Оптимальное соотношение стоимости и качества услуги. Заказчики часто выбирают компанию, предлагающую самые дешевые услуги. Именно по этой причине аутсорсинг часто считается рискованным с точки зрения качества получаемого продукта (услуги).

Качество планирования производственной деятельности обеими сторонами. Заказчику следует заранее предупреждать аутсорсера о своих планах: например, о том, что через месяц будет пик загрузки. Аналогично и аутсорсер должен качественно планировать свою работу, чтобы не возникало срывов сроков из-за бездумно набранных заказов.

Говорит Генеральный Директор

Александр Малютин Генеральный Директор группы компаний Clearlink, Москва В сфере недвижимости каждый проект предполагает особый набор подрядчиков, отвечающих за архитектуру, управление строительством, инжиниринг. Поэтому в нашей компании использование аутсорсинга было базовой концепцией развития. По некоторым направлениям у нас наряду с аутсорсерами есть и свои подразделения. Например, с усложнением управленческой отчетности мы решили в дополнение к аутсорсингу создать собственную финансовую службу. Однако иногда увеличивать штат собственных отделов мы просто вынуждены. Дело в том, что количество компаний, предлагающих профессиональные услуги, ограниченно. Порой выбираешь в ходе тендера двух-трех претендентов, а потом выясняется, что их услуги неодинаковы по качеству — и если качество выше, то цена может быть больше в разы, что экономически неоправданно.

Сегодня на рынке аутсорсинга произошли качественные изменения. Раньше у действительно профессиональных компаний было много заказов и они сами выбирали, с кем работать. Сейчас же такие компании стали доступнее, они начинают идти на уступки, однако стоимости своих услуг пока не снижают или снижают непропорционально общему уменьшению цен, наблюдаемому на рынке. Но у нас, заказчиков, появилась новая проблема: оценка выживаемости аутсорсера. Сейчас за счет сокращения штатов идет сильная миграция работников и, хотя лучших стараются сохранить, в некоторых фирмах ситуация совершенно нездоровая. Для того чтобы наводить справки о положении дел в компаниях, мы используем внешние связи (партнеров, контрагентов), а также открытые источники информации (Интернет, газеты).

Но в целом аутсорсинг — это удобно и выгодно, и мы не планируем от него отказываться.

В каких странах размещают аутсорсинговые заказы компании США

В 2008 году 79% американских компаний размещали заказы за пределами страны. В 2009 году таких компаний стало намного меньше -всего 42%. В основном компании размещают аутсорсинговые заказы в Индии, Китае, странах Юго-Восточной Азии и Восточной Европы. Из-за мирового кризиса и валютных рисков в 2009 году американские компании планируют отдать в Индию лишь 14% заказов (против 50% в 2008 году), в Китай — 19% (против 48%). Чаще всего американцы используют фирмы-аутсорсеры для размещения производственных площадок в других странах, а также для IT-поддержки, разработки программных продуктов, научных исследований, дистрибуции и в качестве call-центров.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников.

Рассказывает практик

Виктор Новоченко Директор по маркетингу ЗАО «Торговый дом ЗИЛ», Москва В течение последних шести лет мы постепенно передавали аутсорсинговым фирмам транспортнологистические, юридические, бухгалтерские функции, а также IT-услуги и часть рекламных функций. Например, раньше у нас была своя юридическая служба, по ресурсам избыточная. Чтобы не сокращать сотрудников, мы выделили ее в отдельную компанию. Сначала она оказывала услуги только нам, но потом начала работать и с другими заказчиками. Аутсорсера мы выбираем при помощи тендера, поэтому наш бывший юридический отдел может не получить заказа, если предложение другой компании более выгодное.

Сегодня в нашей работе ничего не изменилось. Однако в условиях кризиса аутсорсинговые компании стали иначе относиться к своим клиентам: теперь за те же деньги они предлагают дополнительные услуги. Например, раньше мониторинг прессы нам предлагали за деньги, а теперь делают бесплатно. Рынок аутсорсинга просел из-за уменьшения числа заказов, однако это временное явление, уже сейчас начинается небольшое возвратное движение. Думаю, многие компании скоро поймут, что для исполнения части функций дешевле использовать аутсорсинг, и рынок соответствующих услуг вырастет.

Экспертное мнение

Как минимизировать риск ухода от ответственности компании-аутсорсера

Ольга Сингур Директор департамента правового консультирования ЗАО «АКГ «Развитие бизнессистем», Москва

Помогут снизить риски следующие меры¹.

В договоре с аутсорсинговой фирмой максимально подробно перечислите услуги, укажите требуемый уровень их качества, порядок и срок приемки услуг, основания наступления ответственности и возможные санкции. Например, при заключении договора аутсорсинга на бухгалтерские услуги можно включить в него положение об ответственности за несвоевременное представление отчетов в контролирующие органы, неправильность начисления налогов. Также можно предусмотреть механизм компенсации штрафов, если они будут наложены на Вашу компанию за ошибки в бухучете, случившиеся по вине специалистов компании-аутсорсера (по действующему законодательству аутсорсинговая компания не может платить штрафы за клиента).

В договор Вы также можете включить условие о неустойке. Преимущество этого пункта договора в том, что, выдвигая требование об уплате неустойки, Ваша компания не будет обязана доказывать причинение ей убытков (п. 1 ст. 330 ГК РФ). В случае уплаты неустойки компания-аутсорсер должна будет возместить и убытки, понесенные клиентом (ст. 394 ГК РФ). В договоре Вы можете предусмотреть случаи взыскания убытков и неустойки или — по Вашему выбору — чего-то одного. Есть ограничение: убытки могут быть возмещены, только если доказана вина специалиста аутсорсинговой компании. Однако сделать это не очень просто. Компания заключила договор с аудиторской фирмой на бухгалтерское обслуживание. Одну из деклараций клиент подал в инспекцию не вовремя. Компанию оштрафовали. И хотя договор между компаниями предусматривал ответственность за убытки, причиненные клиенту, суд посчитал, что компания нарушила законодательство по своей вине. Доводы были такие:

обязанность по сдаче деклараций лежит на налогоплательщике (ст. 80 НК РФ);

аудиторы подготовили декларацию 17 апреля, а клиент сдал в налоговые органы в последний день срока — 21 апреля;

инспекторы нашли в декларации ошибку и не приняли отчет, аудиторы в тот же день исправили недостатки и сообщили об этом клиенту, но он не приехал за исправленными декларациями (см. постановление ФАС Московского округа от 01.04.2004 №КГ-А40/1386-04).

Еще один способ защиты — выбор аутсорсера, который застраховал свою профессиональную ответственность. Тогда возмещение убытков ложится на плечи страховой компании. Необходимость страхования профессиональной ответственности аутсорсера законом не установлена. Единственный мотив, который может побудить аутсорсера застраховать ответственность, — стремление стать более привлекательным для клиентов.

¹ Договор аутсорсинга содержит в себе элементы договора подряда (гл. 37 ГК РФ) и договора возмездного оказания услуг (гл. 39 ГК РФ). Следовательно, ответственность компании-аутсорсера регулируется главами 37 и 39 ГК РФ, а также общими статьями ГК РФ об ответственности за нарушения договорных обязательств.