Учет в дивизиональных структурах

Б. Дука, ИКФ «АЛЬТ»

В нашей стране большинство предприятий традиционно имеют линейно-функциональную структуру. В организациях такого типа управление осуществляется по линиям-функциям: маркетинг всего предприятия, сбыт продукции завода, снабжение материалами всех производств и так далее. 

При подобной организации управления, если предприятие производит несколько видов разноплановой продукции, чрезвычайно сложно эффективно управлять каждым конкретным направлением деятельности. Как правило, в таких случаях целесообразна реструктуризация предприятия с переходом к дивизиональной структуре управления, подразумевающей управление не по функциональному подчинению, а по видам деятельности (бизнесам).

Возникает вопрос: как должна видоизмениться система финансового и управленческого учета на предприятии при подобной реструктуризации? Необходимо ли создание финансово-экономических служб в дивизионах?

Мы считаем, что необходимо, хотя и не в первую очередь. Самое главное — это создание в дивизионах самостоятельных служб маркетинга, сбыта и снабжения. Но в конечном итоге создание отдельных финансовых служб в дивизионах крайне желательно, так как в противном случае заводская служба будет перегружена большим количеством новых расчетов, а дивизионы, в свою очередь, будут сомневаться в их корректности.

Для каждого выделенного дивизиона необходимо рассчитывать все те финансовые и экономические формы и показатели, которые ранее рассчитывались для предприятия в целом. Но методика производимых расчетов может существенно измениться.

Я хотел бы остановиться на двух проблемах, которые, как показывает наш опыт, встречаются наиболее часто. Во-первых, это вопрос по какой стоимости должна передаваться продукция внутри предприятия, между дивизионами, в случае если они не являются самостоятельными юридическими лицами. Во-вторых, отчетность, которая должна составляться по дивизионам.

На предприятиях с линейно-функциональной структурой при расчете себестоимости продукции постоянные расходы обычно распределяются по видам продукции достаточно произвольно. Например, на убыточную продукцию процент относимых цеховых и заводских расходов может быть существенно меньше, с тем, чтобы сделать ее искусственно прибыльной. Часто, если в изготовлении продукции участвует несколько производств, то при расчете сквозной себестоимости конечной продукции все цеховые переделы учитываются по цеховой себестоимости, или даже по заводской. 

В результате производства получают искусственно “раздутую” товарную продукцию, которую заработали на соседнем производстве. Например мы были свидетелями, когда одно производство получало алюминиевый прокат от другого по заводской себестоимости, в два раза превышающей рыночную цену.

При такой системе учета крайне сложно определить, какой же бизнес реально прибылен, а кто приносит заводу убытки.

С того момента, как у производства появляется руководитель, который отвечает не только за производство (“штуки”), но и за прибыльность бизнеса, ситуация в корне меняется. Дивизион уже не будет брать прокат по ценам выше рыночных. Следовательно, при переходе предприятия к дивизиональной структуре управления, обостряется проблема корректного учета затрат по местам их возникновения, — в данном случае по дивизионам.

Еще один вопрос, как будет осуществляться передача продукции между дивизионами. Мы встречались с разными вариантами: по цеховой (дивизиональной) себестоимости, по прямым затратам — ни один из этих методов проблему не решит. Прямые затраты могут быть больше внешних цен, с тем же успехом, что и цеховая себестоимость. Поэтому нельзя обязывать дивизионы брать друг у друга продукцию. Для расчетов внутри компании, между дивизионами, необходимо использовать внутренние цены, которые будут конкурировать с внешними. Только в этом случае с руководителя дивизиона можно будет спрашивать за прибыль и за деньги.

Принципиальный момент — это отчетность, которая должна составляться в дивизионах. Широко распространена точка зрения, что дивизионы — это не юридические лица, своих расчетных счетов у них нет, поэтому самой главной формой для них является не отчет о движении денежных средств, а отчет о прибыли. Это не совсем правильно. Отделы сбыта и маркетинга находятся в дивизионах, следовательно именно дивизионы определяют объемы продаж, сроки оплаты, долю бартера в выручке и т.д. Поэтому отчет о движении денежных средств, это хоть и “виртуальная” форма для дивизиона, но тем не менее одна из главных.

Но и само собой разумеется, что денег завтра не будет, если сегодня нет прибыли. Поэтому отчет о прибыли — это форма №2 для каждого дивизиона. На наш взгляд также необходимо организовать сведение управленческих балансов по дивизионам, по крайней мере в части текущих активов и пассивов. Дивизионы должны отвечать за свою дебиторскую задолженность, склад готовой продукции и незавершенку. Сальдо управленческого баланса дивизиона — это чистый оборотный капитал дивизиона.

Следовательно по каждому дивизиону должно составляться три отчетных формы: отчет о движении денежных средств, отчет о прибыли и управленческий баланс.

Некоторые изменения претерпевает и система внутрифирменного планирования: составления бюджетов, разработки долгосрочных планов. 

Каждый дивизион, по сути, является центром прибыли, центром затрат или венчурным центром (инвестиций). В зависимости от этого критерии эффективности деятельности дивизионов будут различны. Но должна иметь место единая система отчетной документации, т.е. отчетные формы должны иметь полностью идентичную структуру. Это обеспечит корректное сравнение результатов работы и упростит процесс составления консолидированной управленческой отчетности.