Управление рисками посредством контрактов и оптимизация производственных циклов в нефтегазовой отрасли

Еще до происшествия в Мексиканском заливе мировая конкуренция за исчерпаемые природные ресурсы, как и дефицит кредитных средств в результате финансового кризиса, уже оказывали значительное давление на нефтегазовую отрасль, заставляя компании снижать операционные издержки и повышать сроки обнаружения и уровень нефтеотдачи месторождений. Ценовые колебания, изменения в энергетической политике стран, а также неуравновешенность спроса и предложения только добавляли сложности и без того постоянно усложняющемуся процессу разведки и разработки энергетических ресурсов.

Сегодня для успешной реализации проекта при составлении контракта необходимо учитывать технические, финансовые, экологические, логистические и культурные факторы. При составлении контрактов необходимо принимать решения о распределении работ и услуг между участниками сделки, в зависимости от целей и приемлемого уровня риска проекта.

Определяющие факторы чаще всего включают в себя:

• Тип, географию и масштаб проекта
• Распределение рисков между заказчиком и подрядчиком
• Распределение ответственности
• Порядок взаимодействия
• Ситуацию на рынке
• Распределение работ и услуг между сторонами контракта
• Временные ограничения проекта
• Существующие организационные и материальные ресурсы заказчика

Ключевой вопрос в том, стоит ли осуществлять общее управление собственными силами, или же передать его на аутсорсинг третьим организациям. На рынке существует несколько  вариантов организации сделки,  в частности, недавно возникшие контракты с поэтапно фиксируемой ценой, сменяющие наиболее распространенные контракты Проектирования, закупки и строительства (EPC), Контракты Руководства проектом (PMC) и Контракты с фиксированной ценой проекта (PLS).

Какое решение является оптимальным в современных условиях?

Структура контракта Проектирования, закупки и строительства (EPC)

Контракты проектирования, закупки и строительства позволяют нефтегазовым компаниям получить готовые системы «под ключ».

В случае EPC выигрывается единый контракт, включающий поставки материалов и оборудования, общую разработку, проектирование, закупки, строительно-монтажные работы, а также пусконаладочные работы, приемку и аттестацию работ и обучение персонала.

Поскольку контракт включает в себя все возможные виды работ с единой сферой ответственности, все риски здесь несет на себе подрядчик. Устанавливаются гарантированные сроки исполнения, требования к качеству работ и контрактные цены, а также четкое разделение обязанностей и ответственности. Договорные цены обычно довольно высокие вследствие учета оговоренной нормы прибыли подрядчика и переноса рисков. При этом достаточно длительный период подготовки и проведения тендера, а также фаза предпроектного проектирования может затормозить график реализации проекта.

Структура контракта Руководства проектом

С другой стороны, контракты на руководство проектом (PMC) наделяют подрядчика функциями управления. Так, например, KBR, дочерняя структура Halliburton, выполняющая проектирование, строительство и обслуживание, взяла на себя обязательства по руководству проектом в совместном предприятии с японской JGC, в рамках услуг, оказываемых совместным дочерним предприятием KBR и JGC — MWKL для интегрированного проекта Shell по сжижению природного газа в Катаре.

Контракты на управление проектом часто используются для обеспечения профессионального управления и контроля реализации на всех этапах строительного контракта — от проектирования и разработки технических условий, до строительства, устранения неполадок и сдачи объекта в эксплуатацию. Преимущества таких более сложных контрактных отношений заключаются в том, что заказчик получает профессиональную экспертную поддержку в ходе строительства, включая управление торгами и выбор подрядчика, а также координацию работы различных подрядчиков в ходе реализаций различных стадий строительства. 

Заключение контракта на руководство проектом как правило обеспечивает более высокие темпы сдачи технически сложных строительных проектов, и часто является требованием кредиторов, обеспечивающих финансирование масштабных проектов нового строительства. Недостатками такого типа соглашений является то, что привлечение управляющей организации требует дополнительной платы, однако эти затраты как правило компенсируются экономией за счет эффективного управления, а также лучшей координации и управления всем контрактом строительства. 

Контракты на Руководство проектом также обеспечивают меньшую стоимость строительства, по сравнению с фиксированной стоимостью контрактов проектирования, закупки и строительства, поскольку все риски проекта несет на себе Заказчик, а управление издержками является ответственностью управляющей компании.

Структура контракта на Проектирование, Закупку и Управление строительством (EPCM)

Подрядчик по контракту EPCM разрабатывает проект, осуществляет процесс закупок и представляет интересы заказчика. Подрядчик управляет всеми контрактами и процессом строительства от собственного лица. Подрядчик также содействует всем переговорам для содания прямых контрактных отношений между заказчиком и строительными подрядчиками и основными поставщиками материалов и оборудования.

Такие контракты предоставляют заказчику больше возможностей контролировать реализацию проекта, но также и сопряжены с большим риском. Это означает, что заказчику необходимо иметь команду собственных опытных сотрудников, чтобы контролировать результаты деятельности подрядчика EPCM, вследствие того, что контракты заключаются от лица заказчика непосредственно.

В результате, контрактные, временные, экономические и технические риски практически полностью несет на себе заказчик. Поскольку норма прибыли подрядчика EPCM не фиксирована, заказчик получает более конкурентоспособные рыночные цены на материалы, оборудование, доставку и работы. При том, что заказчик контролирует все заключемые контракты, требуется более сложная сеть координации и коммуникации между различными участниками процесса и заключаемыми контрактами.

Однако чем более сложна структура контракта, тем больше возможные потери, связанные с риском, а также отсутствием работ и услуг.

Структура контракта с Фиксированной ценой проекта (PLS)

В контрактах этого типа весь проект разбивается на оговоренные этапы, на выполнение которых заключаются контракты типа EPC. После завершения каждого этапа проекта, договорная цена следующего этапа пересматривается и согласовывается заново с учетом оценок затрат и предложений, уточняющихся по мере поступления новых данных в ходе реализации проекта. Общая цена контракта проектирования, закупки и строительства каждого этапа постоянно уточнаяется с учетом изменений и отклонений в рамках и масштабе проекта.

Заказчик получает преимущества традиционного контракта с фиксированной ценой с минимальным риском претензий, без необходимости определять рамки проекта на начальной стадии, как в случае с традиционным контрактом проектирования, закупки и строительства. Таким образом существует большая гибкость в определении параметров проекта, принятии решения о прекращении проекта или смене подрядчика. В связи с тем, что цена и содержание проекта постоянно уточняется, отношения сторон являются более прозрачными в части издержек строительства и справедливости ценообразования. Возможно, единственным недостатком таких контрактов является необходимость затрачивать больше усилий на повторные переговоры и координацию работы подрядчиков.

Станет ли заключение конкурентных контрактов с поэтапно фиксированной ценой возможным, зависит в значительной степени от того, будут ли подрядчики уверены в том, что текущие рыночные условия сохранятся недолго и будут развиваться в их пользу.

Заключение

После печально известных событий в Мексиканском заливе, повлекших за собой беспрецедентные требования по возмещению ущерба, строительство объектов нефтегазовой отрасли стало предметом особенного внимания. Весьма вероятно, что строительство новых объектов будет сопряжено с еще большими рисками.

Производители нефти и газа скорее всего будут концентрироваться на своих ключевых компетенциях — разведке и разработки новых месторождений, все более отдавая строительство новых мощностей специализированным компаниям с успешным опытом строительства подобных объектов в срок и в рамках бюджета. Таким образом, по нашему мнению, по мере того как производители будут стремиться передать большинство рисков, связанных со строительством, на подрядчиков, контракты с фиксированной ценой и конкурентные контракты PLS станут нормой для нефтегазовой отрасли. Таким образом, подрядные организации вправе ожидать роста рентабельности за счет принятия этих рисков на себя.

Игрокам нефтегазовой отрасли, включая нефтедобывающие, инжиниринговые, закупочные, строительные компании, а также поставщикам товаров и услуг, необходимо начинать применять более продвинутые методы работы, концентрируясь на усилении своих ключевых компетенций,  чтобы создавать больше ситуаций взаимной выгоды (win-win).