Все зависит от амбиций компании и ее руководителя

Татьяна ЮРАСОВА

Издание «Элитный персонал», 04-10-2005

«Мало быть успешным, нужно быть выдающимся», — вот кредо Александра Печерского. Он помогает создавать амбициозные стратегии фирмам-клиентам, да и перед собственной организацией цели ставит высокие. Возможно, штурмовать высоты — это лучший способ сделать свою жизнь интересной, но не только. Ведь куда смотришь, туда и придешь, уверен генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ».

— Александр, откуда такой интерес непременно к выдающимся компаниям?

— Однажды мы прочитали книжку Джима Коллинза «От простого к великому» и задумались, а есть великие компании у нас? И поняли, что «великие» звучат для нас как «большие, крупные», а здесь не размер принципиален, а качество. Поэтому мы решили говорить о выдающихся. К таким мы относим организации, которые показывают финансовые результаты выше среднего по рынку в долгосрочной перспективе.

— Ну и как, есть у нас такие?

— Тот же «Нижфарм» под руководством Андрея Младенцева. Правда, ее недавно купили немцы. «Тинькофф», но ее тоже продали. Но это — больше венчурный бизнес. О выдающихся компаниях нам пока говорить сложно. А вот успешных у нас много. Похоже, что фирмы — лидеры на внутреннем рынке — достигли в своем развитии потолка, а что делать дальше, не знают.

— От чего зависит дальнейшая судьба компаний?

— От амбиций, от способностей их руководителей! Став в своей отрасли «номер один» или «два», лидеры успешных организаций теперь думают, куда двигаться, чтобы сохранить такие же темпы роста? На мой взгляд, одним из критериев способности компании стать выдающейся, является как раз то, пойдет ли она на внешний рынок.

— Высокую планку ставите…

— Есть ощущение, что многие просто боятся. Им проще здесь диверсифицироваться в новые бизнесы, близкие или не очень к их основному, из соков в воду, из одного ритейла в другой, как «Эльдорадо» и т.п. Причина, как мне кажется, в излишнем пиетете перед западными и азиатскими фирмами. Хотя те, кто пробовал вести бизнес за границей, рассуждают иначе. Один мой знакомый из российского брендингового агентства Mildberrry, которое недавно открыло офисы в Брюсселе и Лондоне, сказал, что чем дольше он работает за границей, тем больше понимает, что он, в общем-то, работает не хуже, а то и лучше, чем «они». Кстати, поначалу тоже был не чужд пиетета — как же, «у них по 25 лет работы в брендинге!»

— Руководители даже успешных предприятий живут в ожидании, что их скоро купят иностранцы.

— Во многом, это действительно неизбежно. Это мы увидели на примере компаний Центральной Европы в ходе исследования «Менеджмент роста»: какую преуспевающую фирму не возьми, контрольный пакет принадлежит иностранцам. Там большая часть бизнеса уже куплена. Некоторые российские руководители говорят, что продажа компании открывает перед ней новые возможности, и не важно, кому она принадлежит.

— А разве это не так?

— Я с этим согласен, но на самом деле это — вопрос философский. Мы даже не говорим о вывозе капитала, важнее, кто определяет стратегию бизнеса. Есть же примеры успешных предприятий — «Балтика», «Нижфарм», которые были проданы, но у руля оставались их российские руководители и именно они развивали бизнес. Хотя, конечно, если все бизнесы продадут, будет скучно.

— Это — еще одна причина Вашего интереса к теме?

— Просто у нас собрались такие люди, которым скучно работать над неамбициозными задачами, гораздо интереснее работать с лидерами, которые стремятся к выдающимся результатам. «Правильные» опробованные технологии — это, конечно, здорово, но недостаточно для создания выдающихся российских компаний, а если таких у нас не появится, то будет скучно!

— Почему же наши фирмы не идут на внешний рынок?

— Это действительно сложно. Российский рынок намного свободнее, он растет быстрее, и кажется, что проще войти в новый бизнес здесь: и культуру ты знаешь, и опыт уже есть, и ресурсы какие-то. С учетом того, что западные компании рано или поздно сюда придут, диверсификация бизнеса, на мой взгляд, — не лучший путь. Это вариант для богатых, наши фирмы по сравнению с западными не самые эффективные и конкурентоспособные, а тут еще распыление бизнеса.

— Кроме сырьевых компаний кто успешно работает на мировом рынке?

— Кстати, у «Северстали» одной из первых появились амбиции войти в «пятерку». Для этого и надо-то «всего» увеличить производство с 10 млн. до 60 млн. т стали. Если же сырьевые не брать, то можно назвать питерское предприятие «Транзас» — один из лидеров мирового рынка морского и аэронавигационного обеспечения, фирму «Гришко», которая экспортирует балетные тапочки, но это — очень узкий сегмент.

Наконец, Ирбитский мотозавод («ИМЗ-Урал»), у которого более 90% мотоциклов «Урал» с коляской продаются на экспорт. Конечно, компания это небольшая, объемы у них — тоже небольшие, но в сегменте «семейный мотоцикл-внедорожник» они — «номер один» в мире.

— Может, и не стоит так рваться на мировой рынок?

— Знаете, китайская фирма Haier, выпускающая белую бытовую технику, — один из лидеров на рынке США, в нескольких сегментах, например, малогабаритных холодильников и шкафов для хранения вин. На вопрос «зачем вы пошли на тот рынок, у вас свой — китайский — растет», руководитель отвечает, что если они смогут бороться на равных с Siemens и Bosch в Европе и США, то уж в Китае точно всех конкурентов побьют. Повторю: всё зависит от амбиций компании и ее руководителя! Одни стремятся к новым рынкам, сегментам, другие — к тому, чтобы войти в первую «пятерку».

— С Вашими познаниями в менеджменте Вам самому реальным бизнесом заняться не хотелось?

— А я как собственник и так им занимаюсь! В2В — это очень хороший бизнес. У многих консультантов желание заняться «реальным» бизнесом возникает периодически. Хотя я конкретно над этим не думал, наверное, начал бы свой бизнес «с нуля». Например, основатель нашей компании Илья Хаит сначала по собственному желанию ушел к Кахи Бендукидзе, а потом возглавил тот самый Ирбитский мотозавод. Как это принято в консалтинге, уйдя из бизнеса, он свою долю «АЛЬТа» продал.

— Говорят, что советовать может каждый…

— Конечно, консалтинг отличается от других занятий. Здесь меньше рутины, каждый раз что-то новое -проекты, отрасли, люди. Может, кому-то такое разнообразие и не по вкусу. Это — более интеллектуальный, творческий бизнес. Здесь другие принципы подхода к управлению персоналом, к взаимодействию с людьми. Результативный консалтинг — это 50% «процессной» составляющей, т.е. взаимодействия с людьми, коммуникаций, и еще 50% — хороший анализ. Крен в любую сторону, и получится либо хороший, но лежащий на полке, анализ, либо хорошее, но малорезультативное взаимодействие.

— А как же возможность «пощупать» результаты своего труда?

— Здесь на порядок меньше, чем в реальном бизнесе. Особенность стратегических проектов в том, что сложно померить результат. Например, мы три года работали «по стратегии» с «Объединенными машиностроительными заводами». Представьте, многопрофильная корпорация: атомные реакторы, шагающие экскаваторы, буровые установки. И нужно было понять, какие бизнесы более перспективны, а какие — менее, как расставить приоритеты и куда инвестировать ресурсы. И как все это выстроить организационно.

— На такие изменения уходят годы!

— Потому-то в стратегических проектах результат проявится не сразу, а через три-пять лет. А потом, за эти годы столько всего меняется, что в чистом виде его и не бывает. Про «ОМЗ» могу сказать, что, похоже, с частью рекомендаций, с нашей логикой они были согласны, и в этом русле следуют до сих пор.

Или взять проект с мотоциклами «Урал». Начинали мы с антикризисного менеджмента — банкротство, кредиторы, смена руководства. Потом разработали программу развития, и туда ушел работать наш основатель.

— Это — единственный результат?

— Они вышли на реальную прибыль — вот результат! Сначала мы помогли им выбрать своим приоритетом российский рынок: они разработали довольно известный мотоцикл «Волк», начали его успешно раскручивать, а потом потребовались слишком большие инвестиции в развитие рынка и привлечение покупателя. И мы помогли им переориентироваться на внешний рынок.

— Сначала вы убедили их в одном, потом — совершенно в другом?

— Вообще работа правильного консультанта по стратегии не в том, чтобы сказать, куда двигаться, а чтобы «приоткрыть» возможности. Почему они сменили приоритет? Узнали, что какие-то выходцы из России продают в США «Уралы», разобрались, поняли, что это хорошая возможность и ее реализовали! Менеджмент должен получить результат — это главное. Для этого нужно, чтобы у руководителей с консультантами было общее видение проблемы. Мы вместе поняли, что нужно ориентироваться на внешние рынки. Стратегия срабатывает, когда в нее верят.

— Консультанты ломают головы, а слава достается другим?

— Бывает, консультанты говорят, что вот, мол, мы пришли, и прибыль выросла на столько-то. Так заявлять некорректно, потому что делают менеджеры, а консультанты советуют. Тем более что в процессе реализации всегда что-то меняется. Знаете, это как если бы друг спросил у тебя совета, жениться — не жениться. Ты, послушав, даешь ему совет жениться. Он женился и всю жизнь живет счастливо, но сказать, что он счастлив из-за тебя — глупо!

— Как же тогда оценить труд консультанта?

— Для себя я эффективность меряю тем, какие решения приняты, и продвинулась ли компания из точки А в точку В. Конечно, важна и удовлетворенность клиента. Хотя все они — абсолютно разные, из самых разных отраслей, на спаде или в период бурного роста. И задачи они решают тоже разные — от оптимизации систем управления логистикой до стратегии в чистом виде. Размер оборота компании — единственное, что их объединяет: это не малый бизнес, но и не Газпром.

— Итак, что нужно, чтобы быть успешным «правильным консультантом»?

— Безусловно, хорошее образование, эрудиция, аналитические и коммуникативные способности… Но главное — позитивный взгляд на мир, желание изменить его к лучшему. И, конечно, амбициозные цели — мы их перед собой тоже ставим — мы хотим стать лучше, чем McKinsey!