Вырасти, не рискуя

Галина Зайцева

Издание «Деловая неделя»

Управление развитием очень сильно занимает умы владельцев и руководителей компаний по двум причинам. С одной стороны, растут размеры их бизнеса. Топ-менеджерам приходится решать все большее количество задач, стандартизировать процессы, запускать новые проекты, совершенствовать технологии. Штатная численность увеличивается и при переходе отметки в 500 и 1 тыс. человек достигает критической массы, когда управлять текущей деятельностью и одновременно развитием компании прежними силами становится сложно. В этих случаях первой реакцией на изменения может оказаться введение должности исполнительного директора, создание дирекции по развитию или обновление всей топ-команды. «Компания, куда я пришел работать несколько месяцев назад, находится на этапе быстрого роста, который привел к кризису профессионального менеджмента, — приводит пример Юрий Хрисанов, директор по персоналу управляющей компании «Лидер» (г. Череповец). — Оказалось, что старая система теперь не эффективна, но организация не готова к управлению по-новому».

С другой стороны, многие средние компании подошли к тому, что разработанная ранее стратегия уже реализована, и перед ними опять возник вопрос: куда идти дальше? Если новые цели предполагают существенные изменения в бизнесе (поглощение какой-либо компании, диверсификацию и выход в новую сферу, сокращение издержек или резкое увеличение размеров), у топ-менеджеров возникает потребность «вплести» эту стратегию в деятельность каждого человека и каждого подразделения организации. То есть управление стратегическими проектами также потребует преобразований и развития.

Но что именно следует подразумевать под развитием? Генеральный директор ИКФ «Альт» (г. Москва) Александр Печерский относит сюда 5 основных видов деятельности. Во-первых, запуск новых бизнес-проектов, которые значительно отличаются от всей предыдущей работы компании, — выход на неосвоенный рынок или в другой регион, открытие дополнительного производства или разработка нового продукта потребуют от исполнителей проектов совершенно других компетенций. Во-вторых, повышение эффективности или изменение существующих бизнес-процессов. В-третьих, межфункциональные проекты, куда вовлекаются разные подразделения (к примеру, внедрение системы качества предполагает совместные действия производства, финансовой, кадровой и других служб). В-четвертых, разработка стратегии. В-пятых, развитие и изменение команды. «Проще говоря, развитие — это любые качественные изменения в бизнесе, — комментирует г-н Печерский. — Причем эти процессы далеко не всегда будут ярко выделяться на фоне текущей деятельности и сопровождаться большими перестановками».

Кстати, в некоторых видах бизнеса развитие само становится частью текущей деятельности. Например, так происходит с розничными сетями, которые активно распространяются по регионам и множат филиалы по отработанной схеме. Но если компания с момента основания работала только в Нижнем Новгороде и теперь решила открыть филиал в Самаре или Чебоксарах, то этот принципиально новый для бизнесменов проект будет находиться в области развития.

Улучшив часть, испортить целое

Каким бы заманчивым ни казался бурный рост, перед введением изменений все же стоит задуматься: нужно ли что-то менять? «Чтобы не чинить то, что не сломано, придется сначала выяснить, действительно ли компания укрепилась на своем уровне развития, какие существуют предпосылки для роста и хватит ли для этого ресурсов. Только тогда можно выходить на новую фазу развития», — отмечает президент консалтинговой компании «Контакт-Эксперт» (г. Москва) Григорий Трусов.

Если же преобразования и взаимосвязь между ними и системой, в которую они будут вживляться, не продуманы, то результаты становятся хуже, чем первоначальная ситуация.

Бизнесмены даже могут оказаться заложниками своих решений, когда изменение введено, негативный эффект уже начинает проявляться, и компании приходится все силы бросать не на развитие или текущую деятельность, а на ликвидацию последствий.

«Одна московская компания, занимающаяся продажей бумаги, получила крайне привлекательное предложение от своего финского поставщика — под новый год он вдвое снизил цену на бумагу, — рассказывает г-н Трусов. — Москвичи на радостях закупили в два раза больше, склад компании оказался переполнен, им пришлось срочно искать дополнительное помещение и персонал, а продать бумагу в рождественские каникулы было невозможно. В итоге из-за резкого изменения бизнес-процессов компания чуть не разорилась. Ошибка была в том, что улучшение одной части системы не вело к улучшению системы в целом».

Просчеты могут заключаться не только в неправильном определении последствий, но и в неверном понимании внутреннего климата компании. «Когда мы говорим о развитии, то имеем в виду цели и способы их достижения, но задумываемся ли мы о том, почему у сотрудников нет желания стремиться к этим целям? -задается вопросом исполнительный директор компании «Бизнес релейшнс» (г. Москва) Ирина Московкина. — В момент начала преобразований проблема «горящих глаз», единения и увлеченности выходит на первый план».

Действительно, при настрое на эффективную работу двигаться вперед намного проще, но чтобы изменить отношение сотрудников, потребуется вскрыть их внутренние мотивы. К примеру, в российском представительстве крупной иностранной парфюмерно-косметической компании скрытый слой отношения к работе был следующим: сотрудников все устраивало (замечательные оклады, приятные бонусы к ним, престижная фирма), но они не верили в возможность лидерства на рынке. «Это не проговаривалось вслух, однако сидело в головах сотрудников всех уровней, — поясняет г-жа Московкина. — После того, как мы вскрыли этот слой и изменили отношение к работе, продажи компании существенно выросли».

Толкает кризис или рост?

По мнению экспертов, полезные изменения происходят в двух зонах: во время кризиса, когда что-то вышло из строя и надо немедленно исправлять ситуацию, или роста, при котором организация начинает «трещать по швам». «Толчком изменений всегда являются кризисные ситуации, — уверен Юрий Хрисанов. — Это может быть кризис ликвидности, успеха или стратегический кризис. И здесь применимы две модели, обладающие своими плюсами и минусами».

Реинжиниринг, являющийся жесткой формой изменений, основывается на оптимизации бизнес-процессов, перестройке элементов внутри системы, а управление в этом случае сосредотачивается в руках небольшой группы лиц. Такие преобразования приводят к глубоким и всеохватывающим переменам, но зачастую ограничены по времени (собственники бизнеса хотят как можно скорее получить результат), а также вызывают сильное сопротивление со стороны персонала. Организационное развитие направлено в первую очередь на изменение взглядов и поведения членов коллектива и только потом на изменение самой системы. Упор здесь делается на сохранение имеющегося коллектива и его обучение, однако этот длительный процесс может привести к уходу от первоначальных замыслов.

Что касается постепенного качественного роста, в этом случае также существует два сценария развития. При функциональном подходе функция развития передается отдельной службе или человеку: в компании создается специальная дирекция или отдел (штабная модель), либо собственник (генеральный директор) сам занимается преобразованиями, но при этом делегирует большую часть функций по оперативному управлению исполнительному директору (стратегическая модель).

При командном подходе отдельные службы не формируются, а гендиректор не отходит от текущих дел. Любая задача, связанная с развитием, решается или временной проектной группой, или руководителем какого-либо направления (если задача полностью укладывается в рамки его полномочий). «Командный подход хорош тем, что развитием занимаются самые компетентные люди, — отмечает Александр Печерский. -Но чтобы эта схема работала, в компании должны быть налажены горизонтальные связи между подразделениями, а у их руководителей должно найтись достаточно времени на внедрение изменений». Эти факторы и станут главными при выборе пути: чем более развита структура управления, чем больше менеджерам делегируются полномочия, тем больше подходит командная модель; но чем шире и глубже предполагаемые изменения, тем сильнее тяготение к функциональной модели развития.

Две дороги перемен

Директор по персоналу управляющей компании «Лидер» (г. Череповец) Юрий Хрисанов в прошлом проводил преобразования на УАЗе и ЗМЗ. В одном случае ему пришлось насаждать перемены «сверху вниз», в другом — плавно готовить к ним работающий коллектив.

Осенью 2001 г. я возглавил на УАЗе проект по формированию кадровой службы и подготовке ее к решению новых задач. На момент начала преобразований дирекция по персоналу на заводе работала, но в виде отдельной формализованной структуры ее не существовало. Штатное расписание не соответствовало фактической расстановке персонала, действовали устаревшие или неполные должностные инструкции. Руководители кадровой службы в основном уделяли внимание только текущим делам, никто не занимался стратегией, считая ее бессмысленным занятием. Система управления персоналом находилась на стадии ранней бюрократии и переходила к поздней бюрократии, то есть через некоторое время она оказалась бы не жизнеспособна.

Наша команда систематизировала и структуризировала все проблемы, основной из которых оказалось отсутствие ясной перспективы развития производства и, как следствие, возможности четкого планирования потребности в персонале. Было определено 80 проблем, из которых мы выбрали 20 ключевых.

На Ульяновском заводе изменения вводились через реинжиниринг. Мы просто заново перестраивали те или иные процессы, не спрашивая разрешения у заводчан, поскольку заказчиком проекта выступала «Северсталь». Именно такие действия «через колено» дали толчок дальнейшим преобразованиям.

На ЗМЗ был использован иной, «безболезненный» подход: глубокий анализ по всем направлениям занял 2 года, параллельно с ним приводились в соответствие существующие бизнес-процессы. Когда в 2003 г. меня назначили директором по персоналу ЗМЗ, и я стал изучать кадровую политику, цели, показатели деятельности кадровой службы, то выяснилось, что все это не соответствовало стратегии компании. Персоналу не хватало профессиональной компетентности, и руководители просили уволить из дирекции большинство сотрудников. Действительно, там существовала неравномерная концентрация опыта, неправильная расстановка в самой структуре, избыточная численность, но потенциал у персонала был. Поэтому мною было принято решение никого не увольнять и при изменениях сделать упор на внутренние силы.

Коллективу был предложен алгоритм первого этапа развития. Но я сам его и нарушил (в процессе изменений приходится частично отступать от первоначальных решений). Я начал с последнего из четырех пунктов -подбора и формирования своей команды, выделения неформальных лидеров, которые имели влияние на коллектив. Дальше перешел ко второму пункту (через семинары и тренинги мы с ключевыми специалистами и руководителями сформировали основные направления деятельности дирекции по персоналу), потом к третьему (выбор эффективных методов и технологий) и, наконец, к первому (постоянному уточнению целей и задач).

Кроме того, была построена новая система оценки персонала, при которой оценивалась не профессиональная компетенция, а достигнутый результат и деловые личностные качества. Структура оплаты труда была пересмотрена в сторону преобладания премиальной части над фиксированной.

Дальше наступил второй этап развития: у дирекции появилась формализованная кадровая политика, понятная цель — формировать трудоспособные коллективы структурных подразделений завода. В результате этих и многих других преобразований появилась новая оргструктура, штатная численность дирекции уменьшилась с 219 до 177 человек, но при этом возросло количество процессов и выполняемых задач.

При подготовке «Темы номера» использованы материалы конференции «Управление развитием компании», организованной газетой «Ведомости» и Центром предпринимательства США-Россия.