Бюджетирование в условиях неопределенности

«Генеральный Директор. Персональный журнал руководителя», №11, 2009

Кризис заставил многие предприятия скорректировать свои, казалось бы, отлаженные системы и процедуры планирования и бюджетирования. Годовые бюджеты большинства компаний в 2008 году (а некоторые до того, как осознали всю глубину и серьезность кризиса, успели принять бюджеты и на 2009 год) не предусматривали такого существенного изменения цен, спроса, валютных курсов и других факторов внешней среды. В итоге подходы к планированию пришлось менять большинству предприятий: в одних организациях бюджеты стали корректироваться регулярно, в других — очень часто, третьи внедрили сценарное планирование, а кто-то и вовсе отказался от бюджетирования как системы и перешел к «ручному» управлению, когда вопрос о каждом относительно крупном платеже решается исходя из текущих обстоятельств. Сегодня ситуация несколько устоялась, бизнес адаптировался к новым условиям ведения хозяйства. Мы попросили Ваших коллег и экспертов поделиться опытом, как изменился бюджетный процесс в их компаниях, какие уроки они извлекли из кризиса, и мнениями о том, как составлять текущие бюджеты и планы на 2010 год.

Опыт практика
Три варианта бюджета

Александр Мондрус Генеральный Директор компании MC-Bauchemie Russia, Санкт-Петербург Мы в 2007 году разработали стратегический план развития компании до 2015 года. Из-за кризиса (а может быть, и благодаря ему, потому что появилось время спокойно подумать) пришлось этот план переосмыслить и детально переработать. Это заняло несколько месяцев в начале этого года. Что касается бюджетирования, то мы не стали кардинально менять процесс формирования бюджетов.

Как и раньше, при планировании на год начинаем заранее: с августа по сентябрь бюджетирование в масштабах года происходит укрупненно — по направлениям, подразделениям, статьям затрат. А в октябре-ноябре мы занимаемся детализацией по всем статьям бюджета на следующий год. Но изменения в процессе бюджетирования, возникшие вследствие кризиса, все же есть:

1. Первый раз за все время существования компании мы сделали три варианта бюджета. Причина — мы стали более осторожны в прогнозировании как выручки, так и затрат. Назвали мы эти варианты «более-менее реалистичный план», «пессимистичный» и «катастрофа». Был у компании период (19981999 годы), когда мы имели два варианта бюджета, но трех не было никогда. Точность прогнозирования у нас всегда держалась на уровне плюс-минус 5-10%, и необходимости в многочисленных вариантах бюджета не возникало. А сейчас такая необходимость появилась.

2. Ввели лимиты по определенным статьям затрат. Поскольку до этого момента рынок всегда рос (и бизнес тоже), лимитов мы не ставили, а закладывали в бюджет плановую сумму, отклонения от которой могли быть как в положительную, так и в отрицательную сторону (в пределах упомянутых 5-10%). Сейчас мы ввели дополнительные ограничения. Причем как только по нашему главному показателю (объему продаж) мы уходим из одного варианта бюджета в другой, сразу же вступает в действие иной диапазон лимитов по статьям затрат.

3. Больше, чем раньше, опираемся при планировании на исследования рынка. Даже денег на это потратили больше. Раньше мы редко обращались к исследованиям уровней заработной платы, а сейчас эту информацию собрали и досконально изучили.

Экспертное мнение

Дмитрий Сироткин Партнер исследовательскоконсультационной фирмы «Альт», Москва, Санкт-Петербург

В начале 2009 года мы провели небольшое исследование, посвященное изменениям планирования в условиях кризиса. Мы пришли к следующим выводам:

1. Компании и в кризис продолжают планировать свою деятельность, несмотря на неопределенность обстановки. При этом используют как оперативное планирование, так и среднесрочное.
2. Финансовый план стал руководящей основой для реализации конкретных мероприятий, набор которых зависит от изменений на рынке, и перестал быть просто перечнем финансовых показателей компании.
3. Среднесрочный план стал менее детализированным. Это позволяет компании быть более гибкой в воперативном плане.

Опыт нашей компании подтверждает выявленные тенденции. У нас изменился период, на который мы составляем детальный план: раньше это был квартал, сейчас — месяц. На следующий год мы пока только зафиксировали ориентиры (объем выручки и т. п.). Стали применять менее формализованный подход к планированию, заранее просчитывая разные варианты развития событий. Например, если компания закрывает все текущие договоры — то финансовая политика одна, если с получением средств задержка — реализуется другая, более жесткая финансовая политика.

Опыт практика
Простая и понятная программа, примитивная в финансовом плане, заменила классический бюджет

Андрей Казинский Директор департамента экономики компании «Брок-Инвест-Сервис», Москва

У нас сезонный бизнес: со второго квартала и в течение всего третьего металлотрейдеры обычно зарабатывают, потому что растет спрос и комбинаты повышают (как правило) цены, а потом пытаются не потерять все заработанное из-за снижения спроса и цен на металл. Так было и в 2006 году, и в 2007-м, разве что немного сдвигались временные рамки. В 2008 году мы готовились к такому же развитию событий. В августе 2008 года наступил перелом и предложение металла стало превышать спрос на него. С каждым месяцем диспропорция все увеличивалась и темп ее роста резко ускорялся. Примерно в сентябре-октябре прошлого года падение цен и спроса стало обвальным и практически непрогнозируемым. На этом этапе мы решили ввести скользящее планирование на три месяца вперед, используя в качестве основы план 2008 года, составленный нами в конце 2007-го. Каждый месяц (причем неоднократно) мы корректировали план, исходя из наших прогнозов о том, как поведут себя поставщики и покупатели, что будет с рынком, к каким результатам приведут наши действия, хватит ли денег и т. д. Этот подход к планированию помог нам не проесть всю прибыль, заработанную до начала кризиса. Но с каждым месяцем оценивать ситуацию становилось все сложнее и план на 2008 год все больше расходился с реальностью. Просто корректировать его с учетом новых обстоятельств стало бесполезно. Когда мы убедились, что хаос надолго (это произошло примерно в ноябре прошлого года), для нас начался новый этап в бюджетировании.

В IV квартале 2008 года компания стала нести серьезные убытки, которые перекрывали всю прибыль. Подходило время закрытия старых кредитов, а вероятность получения новых была призрачна. Кроме того, резко увеличилась стоимость кредитных денег. В такой ситуации затевать классическое бюджетирование (с построением планов и списка мероприятий на год) было невозможно, потому что у компании не было «статической» перспективы, к которой можно было бы стремиться единственным запланированным путем. Поэтому мы разработали антикризисную программу, которая уместилась на одной странице. В ее основе лежали следующие тезисы:

• Так как мы не знаем, что нас ждет, исходим из худшего варианта: наши объемы сократятся в два раза. Следовательно, компания должна ужаться в два раза.
• На конец года у компании есть определенные обязательства перед банками и поставщиками, которые мы должны выполнить.
• В I квартале 2009 года компании предстоят большие платежи по НДС, и для этого понадобятся деньги.

Для решения всех перечисленных задач компания должна не останавливаться, обеспечить ликвидность (чтобы отвечать по своим долгам или договариваться с кредиторами о новых условиях), переформатироваться, чтобы обеспечить потенциальную прибыльность при снижении объемов в два раза. Эта программа, простая и понятная, примитивная в финансовом плане, была принята на совещании топ-менеджеров и заменила классический бюджет. Конкретные мероприятия по решению перечисленных задач каждый руководитель по своему направлению составлял самостоятельно (потом они все обсуждались и утверждались на общем собрании). Скользящее планирование на три месяца вперед мы применили и к годовому бюджетированию.

Например, мы начинаем планирование в ноябре и планируем на год вперед до октября включительно. Причем план на первые три месяца — максимально подробный (потому что мы вполне можем заглянуть вперед на месяц-полтора и составить реальный прогноз). На остальные месяцы ставим только общую цель: финансовая задача на первый квартал — убыток, не превышающий конкретной величины; на второй — выйти в ноль; на третий -максимально погасить убытки первого квартала. На четвертый квартал 2009 года мы поставили предварительную цель — быть более прибыльными, чем в первом квартале.

Каждый месяц мы пересматриваем прогноз. Ежемесячно проводим три декадных совещания, на которых оцениваем наши будущие действия, объем закупок и другие важные показатели. На последнем декадном совещании месяца команда топ-менеджеров сама себе презентует детальный план на следующий месяц. Если месяц мы ожидаем прибыльный, то обсуждаем, можем ли увеличить эту прибыль и за счет чего. Если же месяц планируется убыточный — рассуждаем, можем ли мы этот убыток уменьшить.

Результатами могу похвастаться: все, что мы год назад наметили, смогли выполнить. Первый квартал был убыточный, но в меньшей степени, чем было запланировано. Во втором вышли почти в ноль (был маленький плюс). Третий (по предварительной отчетности) практически покрывает убыток первого квартала. При этом мы упростили систему управления, переформатировали систему продаж и провели огромную работу с поставщиками; все это компенсировало нам недостаток кредитования.

Незадолго до принятия антикризисной программы (но скользящее планирование к тому моменту мы уже освоили) мы разработали три варианта развития событий и ключевых показателей бюджетов — Ж1, Ж2 и Ж3 (в порядке ухудшения). С этими планами я тоже сверяюсь, хотя работаем мы и не по ним. В итоге в первом квартале реализовался план Ж2, а сейчас мы движемся по более оптимистичному варианту Ж1.

Сейчас компания подходит к моменту планирования на 2010 год. У нас есть план до сентября 2010-го (результат скользящего планирования), содержащий общие цифры (бюджеты административной дирекции, дирекции персонала и т. п.), то есть мы имеем лимиты по статьям затрат, но долгосрочного плана мероприятий у нас нет. Я считаю, что уже настало время вернуться к классическому методу, расписав все по мероприятиям в рамках бюджета. Таким образом, у нас будет и база на следующий год, и возможность оперативно реагировать на внешнюю среду с помощью скользящего годового планирования.

Экспертное мнение

Антон Ходарев Финансовый директор группы компаний «Сапсан», Москва; кандидат экономических наук

В последнее время народная присказка «не до жиру, быть бы живу» начала сильно влиять на сердца и умы топ-менеджеров предприятий. По мнению многих управленцев, для успешного преодоления кризисной ситуации необходимо подвергнуть все без исключения бизнес-процессы, проходящие на предприятии, «кризисной оптимизации». К сожалению, общий ажиотаж в большинстве случаев приводит к тому, что под усечение попадает в том числе и бюджетирование как часть системы финансового планирования предприятия. Некоторые компании стали отказываться от стратегических бюджетов, отдавая предпочтение тактическим формам на краткосрочный (до трех месяцев) период. Основная мотивировка: «Если непонятно, что будет завтра, планировать на послезавтра смысла нет; лучше потратить освободившиеся время и ресурсы на более точное планирование и оперативное исполнение бюджетов». Но такое высвобождение ресурсов при отказе от некоторых процедур — обычно следствие того, что существующая система бюджетирования излишне комплексная и неповоротливая. Опираясь на свой практический опыт, могу сказать, что эта проблема встречается довольно часто, особенно на предприятиях, где процедура бюджетирования внедрена недавно и своими силами.

Долгосрочное финансовое планирование — это в первую очередь продолжение процесса выработки целей компании, и отказываться от него только потому, что за стенами организации бушует мировой финансовый кризис, — не самое эффективное решение, которое приводит к потере ориентации в бизнес-пространстве. Без долгосрочной цели компания начнет стагнировать — не развиваться, а выживать. Выстраивание бюджетов исходя из определенной долгосрочной цели несет и мощный психологический заряд для всего персонала компании, не позволяя людям впадать в кризисную депрессию, и усиливает качество планирования в сравнении с оперативным бюджетом, где в качестве задачи часто выбирается выравнивание баланса платежей.

Тем не менее если компания все-таки приняла решение о переходе к краткосрочному планированию («пока ситуация не улучшится»), это нужно использовать себе на пользу. Генеральному Директору необходимо поручить финансовой службе предприятия в кратчайшие сроки усовершенствовать процесс бюджетирования и плавно выйти на процедуру долгосрочного планирования, имея наработанную базу проверенных форм и процедур оперативного планирования.