Кризисные принципы оценки и планирования инвестиционных проектов

Дмитрий Рябых, генеральный директор компании «Альт-Инвест»
Статья для журнала «Финансовый директор» (№6, 2009)

Разработка бизнес-планов в условиях неопределенности в экономике — задача не тривиальная. Финансовым директорам предстоит не только отказаться от сложившихся подходов к планированию инвестиционных проектов, но и пересмотреть критерии оценки их эффективности.

1. Забыть о планировании от достигнутого

До недавнего времени планирование продаж не представляло особенного труда. Делая расчеты по инвестиционному проекту, финансовый директор мог опираться на динамику продаж аналогичных товаров или долгосрочные прогнозы развития рынка. Сейчас эти сведения для планирования не годятся — не факт, что покупательская активность будет такой же, как и в предыдущие периоды. На прогнозы Минэкономразвития также рассчитывать не приходится, ведомство корректирует их от месяца к месяцу. Исследования потребительских предпочтений маркетинговыми агентствами или сведения о доходах и платежеспособности населения, публикуемые Росстатом, также вряд ли будут полезны в текущей ситуации. Большинство из них констатирует то, что было «вчера». Тем не менее, возможность адекватно прогнозировать продажи есть. Для этого можно проводить анализ баланса спроса и предложения, основанный на реальной физической потребности в товаре или услуге, а также планировать продажи, исходя из текущей ситуации. Вот как это выглядит на практике. Крупное виноградарское хозяйство в Дагестане сейчас планирует построить завод по производству вина и коньяка. Прогноз объема продаж формируется на основе предполагаемого баланса спроса и предложения. Объем спроса и его структура закладываются на уровне 2002–2003 годов (по мнению аналитиков, экономика скатилась к уровню того периода). Для оценки предложения, наоборот используются текущие данные алкогольного рынка — сколько производится недорогого коньяка и вина, кто основные игроки, возможно ли у них изменение объемов производства или переход в другие рыночные ниши. Проводя анализ по такой логике, компания получила картину рынка, на котором спрос несколько обгоняет предложение, но затем, через 2–3 года они сравниваются. Следовательно, для первых двух лет проекта будут использоваться прогнозы, взятые из периодов, характерных для растущего рынка, а для последующих лет — из периодов стагнации.

2. Все внимание на ликвидность проекта

В последние полгода, пожалуй, ни одной компании не удалось избежать снижения ликвидности. Этому способствовали остановки платежей в банках, срывы крупных контрактов и сокращение поставок, неплатежи контрагентов. Вряд ли стоит надеяться на то, что ситуация быстро исправиться и проблемы не повторятся. Поэтому, при планировании инвестиционных проектов, оправдано закладывать определенный запас прочности — значения показателей ликвидности должны быть в 1,5–2 раза выше, чем по аналогичным проектам, которые реализовывались раньше. Для среднесрочных проектов рекомендуемое минимальное значение коэффициента быстрой ликвидности ((оборотные активы — запасы ): краткосрочные обязательства)) — от 1,5 до 2, текущей ликвидности ((оборотные активы : краткосрочные обязательства) — 2–2,5.

Если речь идет о долгосрочных проектах важно уделить особое внимание контролю над общим покрытием долга (отношение чистых доходов каждого периода проекта к величине платежей процентов и основного долга, запланированных на этот же период). Финансовый директор обязан быть уверен в том, что в каждом плановом периоде чистые доходы будут выше суммы, которую придется отдавать банку. Будет оправдано, если в расчетах коэффициент покрытия долга будет составлять от 1,8 до 2. Разумеется, это ограничивает возможности развития бизнеса и снижает доходы акционера, но в нестабильной ситуации такой запас прочности обеспечит уверенность в жизнеспособности проекта.

3. Успеть отыграть деньги максимум за 4 года

До конца 2008 года нередко встречались инвестиционные проекты с окупаемостью до 10 лет, даже 25 лет. Это однозначно указывало на то, что проект невыгоден изначально и может окупиться только за счет спекулятивного спроса на создаваемые объекты, в частности это касалось проектов на рынке недвижимости. Сейчас на резкий рост каких-либо активов рассчитывать не приходиться, поэтому жизнеспособны будут инвестиционные проекты с окупаемость не более 3 — 4 лет, реализуемые средним бизнесом, а крупный, вероятно, в состоянии позволить себе инвестиции на 5–6 лет, но не более.

4. Тщательно проанализировать стратегические преимущества проекта

Сегодня даже самые обычные инвестиции можно рассматривать как венчурные. Построить прогноз денежных потоков на несколько лет вперед и принимать решения на основании этого прогноза стало, мягко говоря, затруднительно. Окончательное решение вопроса о финансировании проекта требует глубокого анализа его стратегической привлекательности и потенциала, определения ключевых факторов конкурентоспособности, то есть всех тех характеристик, которые при правильной оценке смогут обеспечить проекту преимущества в любых экономических условиях. Значение разделов бизнес-плана, посвященных конкурентным преимуществам и стратегии бизнеса, существенно возросло. Поэтому оправдано самое пристальное внимание уделить даже не цифрам, а тому, что гарантирует успех проекта — например, что в ваших планах есть такого, чего не смогут получить конкуренты, как будет строиться рыночная стратегия компании и т.д. Другими словами усилия при анализе инвестиционного проекта должны быть сконцентрированы на тех факторах, которые обеспечат превосходство над конкурентами.