Особенности слияния и поглощения в России на примере ОАО «Северсталь»

Терно В.В., ОАО «Северсталь», Череповец

Зарубежные теоретические разработки в качестве одного из альтернативных направлений деятельности компании выделяют диверсификацию бизнеса, а из методов реализации выбранных стратегий — слияния и поглощения.

Ансофф (1987) утверждает, что компания должна выбрать диверсификацию в качестве вектора роста, когда цель и производимый продукт новы для нее. Он выделяет 4 основные причины диверсификации:

1. поставленные цели не соответствуют масштабам существующего портфеля производимых продуктов;
2. нераспределенная прибыль превышает валовые расходы в пределах существующего портфеля продуктов;
3. стратегия диверсификации более прибыльна, чем стратегия экспансии;
4. в своей деятельности корпорация руководствуется принципом — «в саду соседа трава зеленее».

По мнению Клемента и Гринспана (1998) объединяются наиболее конкурентоспособные компании. Но, фактически, только после объединений многие фирмы становятся более привлекательными. В результате продукты, услуги или качественные характеристики одной компании компенсируют их недостаток в другой. При слиянии и поглощении для достижения наилучшего результата необходимо концентрировать совместные усилия на:

1. увеличении, а не снижении затрат;
2. оптимизации деятельности по созданию совместного предприятия;
3. долгосрочных выгодах.

При реализации этих действий возникает возможность увеличения доходов.

Блик и Эрнст (1993) утверждают, что стратегия слияний и поглощений — это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, т.к. рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). Они выделяют три основных фактора, влияющих на структуру рынка — макро-, микроэкономический и человеческий.

Теорию диверсификации через поглощения активно развивали Салтер и Вейнхолд (1979). Они выделяли несколько причин диверсификации: желание смягчить неблагоприятную рыночную конъюнктуру, связанную с циклическими колебаниями, снизить удельные затраты на НИОКР, организовать франчайзинговую деятельность и многие другие.

Диверсификация через поглощение не только позволяет реализовать стратегии за достаточно быстрое время, но и позволяет сократить расходы по выходу на новые рынки. Этот вариант особенно привлекателен, если диверсификация деятельности связана с развитием внеоборотных активов (патентов, торговых марок и т.п.) Горизонтальная диверсификация означает выход на новые продуктовые рынки, вертикальная — изменение основных функциональных направлений деятельности.

С точки зрения Хаббарда (1999) существуют 2 вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения (акцептованные Советами Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные приобретения (неакцептованные).

Моррис (2000) выделяет следующие факторы, влияющие на покупку головной компанией других предприятий:

1. необходимость ускоренного роста;
2. стремление к вертикальной интеграции;
3. приобретение внеоборотных активов и персонала;
4. инвестиции в продуктовый портфель;
5. стремление сменить сферу деятельности;
6. акции приобретаемой компании достаточно ликвидны.

1. микроэкономический — изменение структуры себестоимости и соотношения постоянных и переменных затрат в промышленном секторе (увеличение доли постоянных издержек — НИОКР, маркетинг, проч. — и приближение переменных издержек в некоторых видах бизнеса к нулю);
2. макроэкономический — «либерализационный пресс» на всех рынках (приближение реальности к классическому понятию «рынок совершенной конкуренции», ломаются барьеры входа-выхода);
3. человеческий — «давление на стоимость» (увеличение внимания рабочей силе).

Вплоть до 1985 года европейская сталелитейная промышленность была в государственной собственности. Хотя приватизация началась в 1988 году (British Steel), она продолжается до сих пор (Восточная Европа). Разгосударствление повлекло за собой целую серию слияний и поглощений, существенно консолидировавших стальную индустрию Европы.

По оценкам зарубежных специалистов в 1999 году доля ЕС в производстве и потреблении стали составляла порядка 20% (60% из этого или 91.5 млн. — Западная Европа). Процессам консолидации особенно были подвержены производители листа. В 1997 году 9 компаний Западной Европы концентрировали производство 60% плоского проката региона, а в 1999 году — 5 компаний 64%.

Последняя волна слияний и поглощений началась в 1997 году — Thyssen и Krupp (Германия) объединились, сконцентрировав свое внимание на производстве плоского проката (продают все мощности по производству сортового проката).

В 1999 году British Steel объявляет об альянсе с Hoogovens. Новая компания CORUS становится крупнейшим производителем стали в Европе.

Таким образом, основной особенностью диверсификации европейской сталелитейной промышленности является ориентация на совместную работу в рамках объединений компаний, усиление взаимодействия в рамках общей структуры.

Кроме того, сегодня европейские сталелитейные компании связывают свои планы в отношении дальнейшей консолидации и глобализации с востоком. Уже сейчас, по крайней мере, 4 производителя в Европе имеют возможность расширять свою деятельность в крупных регионах-потребителях плоского проката — Северной и Южной Америке, Азии, Европе. Однако открытым остается вопрос об объединении европейского производителя и одной из сталелитейных компаний США.

Основным отличием процесса диверсификации металлургических компаний в нашей стране от аналогичных процессов в Европе является то, что российские производители предпочитают формировать значительные вертикально и горизонтально интегрированные конгломераты.

Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве, но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ее активы. «Слияние» предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.

Первая волна слияний и поглощений в России происходила в условиях правового вакуума, в отсутствие опыта экспансии рынка и какой бы то ни было практики в этом вопросе. Даже сейчас ряд вопросов (корпоративное управление, защита прав миноритарных акционеров и т.п.) определены неадекватно, если определены вообще. Отсутствует государственное регулирование процессов слияния и поглощения.

Особенности слияния и поглощения в России объясняются условиями, в которых наши компании приватизировались и управляются. Например, в США акционерный капитал распылен между множеством акционеров, ни один из которых не обладает блокирующим пакетом. В России крупными компаниями управляют, как правило, группы, обладающие большинством голосов (50% плюс 1 акция с правом голоса), которые очень часто действуют через сеть подчиненных им прочих акционеров.

Российские компании предпочитают диверсифицироваться через поглощение, а не слияние (сияние акцептуется 75% голосов акционеров). Централизированные во времена плановой экономики, после либерализации предприятия во многом разрушили свои старые хозяйственные и технологические связи. Кроме того, в современной России вопрос слияний в правовом плане очень сложен, процедура оформления занимает более года.

Кроме того, российская сталелитейная промышленность в технологическом плане намного отстает от своих зарубежных коллег. С 1991 по 1998 гг. инвестиции в основные фонды сократились в 3 раза. Сегодня 88,5% доменных, 50% конвертерных печей и 86% прокатных станов работают сверх срока полезного использования.

На российских металлургических предприятиях низка производительность труда. В 90-х гг. общий объем производства снижался более высокими темпами, нежели численность промышленного персонала во избежание социальных волнений (многие металлургические предприятия являются градообразующими). Сейчас численность рабочей силы на российских сталелитейных предприятиях — в сравнении с зарубежными — все еще высока.

Северсталь — лидер российской черной металлургии. В условиях ухудшающейся конъюнктуры компания ориентируется на сокращение производства. Северсталь постоянно модернизирует и обновляет свои производственные фонды. Постоянно сокращается производство в мартеновских печах, увеличивается доля стали, разлитой на МНРС.

Увеличивается доля поставок на внутренний рынок, где основные потребители — авто- и металлургические заводы (ВАЗ — мы покрываем 2/3 потребностей покупателя, ГАЗ — 90%, УАЗ — 100%, Выксунский МЗ — более 90%, Челябинский ТЗ — 2/3, ЧСПЗ).

Существует, по крайней мере, 2 причины успешных поставок на внутренний рынок: во-первых, качество проката «Северсталь» удовлетворяет потребности отечественных автозаводов, во-вторых, ряд наших крупных потребителей входит в группу компаний «Северсталь» (ЧСПЗ увеличил поставки на приобретенные УАЗ и ЗМЗ). Все это — результат выбранного топ-менеджментом пути реализации стратегии диверсифиации.

Кроме того, российская автомобильная промышленность, по оценкам специалистов, имеет достаточно высокую привлекательность. К 2005 году прогнозируется увеличение производства автомобилей до 45-46 млн. штук (почти в 2 раза). Эта информация подтверждается Департаментом автомобильного транспорта Министерства транспорта РФ. Однако доля автомобилей в России составляет лишь 3,5% мирового количества, на 1000 россиян приходится лишь 170 автомобилей (что в 2,5 — 4 раза меньше, чем в развитых странах).

Ежегодно в Россию импортируется порядка 700000 подержанных автомобилей. Тем самым Россия не только стимулирует мировое автомобилестроение, но и поддерживает свой статус «автомобильной свалки». В связи с этим Министерство транспорта, совместно с Министерством экономического развития и торговли и Министерством промышленности, науки и технологии принимают ряд мер в целях поддержания и развития автомобильной промышленности России.

УАЗ — четвертый по размерам производитель в России. Он специализируется на производстве полноприводных автомобилей, мини-вэнов и легких грузовиков. Поэтому «Северсталь» планирует стать достаточно серьезным игроком на этом рынке.

Однако такой компании, как УАЗ, для реструктуризации производства и увеличения конкурентоспособности требуется порядка 100 млн. долларов инвестиций. «Северсталь» достаточно много работает с УАЗом: сформирован новый бизнес-план и инвестиционные программы. «Северсталь» открыла стабилизационную кредитную линию УАЗу. Сформирован координационный комитет по совместному решению технических, оперативных и финансовых вопросов.

Таким образом, «Северсталь» в приобретении УАЗа руководствовалась стратегией диверсификации, выбрав метод поглощения. Причем, согласно матрице Ансоффа, в данном случае «Северсталь» начинает производить новый продукт (автомобили) на новом рынке (автомобильный рынок). Т.е. осуществляется вертикальная интеграция.

Можно выделить следующие причины приобретения УАЗа:

1. финансовая стратегия — несовпадение фаз циклических колебаний в автомобильной и сталелитейной промышленности позволит снизить потери от изменения рыночной конъюнктуры;
2. стратегия входа на рынок — автомобильный рынок в России достаточно привлекателен;
3. стратегия вертикальной интеграции — возможность контролировать затраты на всех этапах; укрепление связей с поставщиками;
4. потенциальные активы.

Эти причины породили первую фазу поглощения УАЗа — финансовый контроль и контроль за проведением реструктуризации предприятия. Осуществляется функциональная интеграция в целях проникновения «Северстали» на новый рынок. В последствии ожидается полная интеграция обеих компаний для достижения эффекта экономии масштабом деятельности.