Между стратегией и тактикой

Елена Кром

Издание «Эксперт Северо-Запад» № 231, 11 июля 2005 года

Завершился первый этап проекта «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005»: проведено порядка 15 углубленных интервью с руководителями крупных и средних компаний города, посвященных в основном стратегическим аспектам управления. Таким образом мы получили представление о том, как менеджмент фирм — участников проекта видит в целом развитие своего бизнеса, и пришли к нескольким выводам. Эти выводы — можно сказать, промежуточные итоги проекта — обсуждались на круглом столе с участием руководителей ведущих компаний Петербурга.

Название круглого стола «Петербургский менеджмент в 2005 году. Опыт переосмысления стратегий», на наш взгляд, отражает тенденции, существующие сегодня в петербургском бизнесе.

Образы первичны

Руководитель одной из компаний — участниц проекта сказал корреспонденту «Эксперта С-З» в ходе интервью: «Вы вовремя зашли: как раз в эти дни мы обсуждаем новую стратегию», и его слова отражают общее движение. Беседуя с представителями петербургского бизнеса, мы обнаружили, что целый ряд фирм, еще год назад имевших готовые стратегические меморандумы или планы, сейчас от них отказались, заново обдумывая направления развития своего бизнеса. Эта ситуация обусловлена несколькими причинами.

Первая причина заключается в том, что до самого недавнего времени большинство представителей национального бизнеса формально относились к стратегическим документам. Эксперты исследовательскоконсультационной фирмы «Альт» в своих статьях справедливо отмечали: зачастую стратегические задачи, прописанные российскими компаниями, такие как «удовлетворение интересов акционеров и партнеров» и прочее, ничего не говорят о траектории движения конкретной команды людей. И вот сейчас бизнес отказывается от бесполезных формулировок в пользу содержательных, пусть не всегда закрепленных на бумаге стратегических установок.

Например, директор Холдинга RBI Эдуард Тиктинский отметил: «В свое время мы сильно увлекались составлением пространных стратегических документов, и, с одной стороны, польза от этого была невелика: такие документы кардинально расходились с жизнью. С другой стороны, постепенно, через сложные и неправильные установки, мы пришли к правильному и простому видению нашего будущего. Сейчас оно четко высечено в моем сознании и сознании моих ближайших коллег».

Сделаем вывод: отсутствие разработанного плана долгосрочных действий компании может быть свидетельством прогресса, а не деградации команды менеджеров. Важно появление базовой мысли о том, в какую сторону двигаться фирме, а план приложится, но не наоборот. В этой связи уместно привести прозвучавшее на круглом столе высказывание декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Валерия Катькало: «Почти все участники проекта говорили в интервью о видении будущего образа своей компании, — отметил он. — Это принципиальная перемена по сравнению с доминировавшим недавно подходом, когда руководители фирм описывали будущее только через запланированные числовые параметры».

Образ компании, о котором говорит Валерий Катькало, есть, например, у «Хлебного Дома»: его генеральный директор Валерий Федоренко видит данное предприятие, пока лидирующее только на локальном рынке, национальной компанией — как ведущие хлебопекарные корпорации США, чьи обороты измеряются миллиардами долларов. «Это будет компания, состоящая из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России», -говорит Федоренко о «Хлебном Доме». Вэб-инвест Банк, по словам его председателя правления Александра Винокурова, должен стать в будущем самым эффективным национальным дистрибутором сложных финансовых продуктов. И список образов можно продолжать.

Во всех подобных случаях речь идет о стремлении к новому качеству бизнеса, новым моделям, а числовые ориентиры — доля рынка, оборот и прочее — становятся важными только в роли измерителей пройденного пути.

Рост после роста

Вторая причина, заставляющая петербургские компании переосмыслять стратегии, — выход национального бизнеса на новый жизненный виток. Многие участники проекта говорили в интервью корреспонденту «Эксперта С-З» о завершении некой пятилетки: задачи, поставленные в конце 1990-х годов (их можно назвать задачами посткризисного периода) реализованы, и это серьезный вызов. Как подчеркнул на круглом столе генеральный директор фирмы «Альт» Александр Печерский, «не все успешные компании сумели сформировать новые цели, которые способны подталкивать команду вперед».

Один из подходов к тому, какие цели может ставить сегодняшний лидер, стремящийся расти дальше, продемонстрировал на круглом столе президент компании OCS Максим Сорокин. Эта фирма стала российским лидером в области дистрибуции IT-оборудования и намерена им оставаться. «При этом я не признаю такой цели, как удержание лидерства, — заявляет Сорокин. — Наша цель — битва за лидерство, превосходство надо всеми и всегда, и особенно в регионах, где у нас постоянно появляются новые сильные конкуренты. Есть компании, которые избрали своей стратегией работу против нас, и наша задача — все время опережать их на несколько шагов, это зажигает… Еще одну цель, которая мне очень нравится, один из представителей компании сформулировал так: «Хочу, чтобы OCS восхищались»».

Как признавались некоторые участники круглого стола, выступление Сорокина произвело на них впечатление: в России редко встречаются компании, формулирующие столь эмоционально окрашенные долгосрочные цели. Добавим, что такие цели могут служить двигателем развития только в атмосфере определенной корпоративной культуры, которая ориентирует каждого сотрудника на ежедневные победы. Успешным фирмам, обладающим более «спокойной» культурой, требуются другие ориентиры: по мнению Александра Печерского, нужно говорить прежде всего об освоении новых территорий.

«Мало кто из участников проекта, занявших серьезные позиции в Петербурге и Северо-Западном регионе, ставит целью переход к национальному лидерству или выход на международные рынки», — сожалеет руководитель «Альта». Возможно, Печерский слишком категоричен: у географической экспансии есть по крайней мере одна очевидная альтернатива (неочевидных альтернатив больше, и мы к ним вернемся в ходе проекта) — освоение новых продуктовых линеек и направлений деятельности, то есть диверсификация. Но в любом случае новые цели остаются важнейшим вопросом управления, без решения которого сегодняшние успешные компании, скорее всего, сбавят темпы и потеряют качество роста.

Стратегия, она же — тактика

Еще одной проблемой, которую можно увидеть по итогам первого этапа проекта, является короткий горизонт постановки стратегических целей. Руководители петербургских компаний в основном говорили корреспонденту «Эксперта С-З» о целях на 3 года, максимум — на 5 лет, и это скорее тактический срок. Впрочем, далеко не все участники круглого стола согласились с нашим тезисом о том, что для достижения бизнесом долгосрочного успеха горизонты По мнению Валерия Катькало, стратегии или по крайней мере важнейшие цели, разработанные на три года вперед, — большая победа компаний: еще сравнительно недавно национальный бизнес не мог мечтать и о годовом горизонте целеполагания (хотя бы потому, что ситуация в экономике России кардинально менялась несколько раз в год). Кроме того, он подчеркнул, что в каждой отрасли существуют свои горизонты. Так, в индустрии моды, находящейся в постоянном движении, описание пятилетних перспектив компании вряд ли будет реалистичным.

Генеральный директор консалтингового холдинга «МКД» Юрий Воропаев предложил в определении стратегических и тактических задач уйти от какой-либо привязки к срокам. «Можно разработать стратегию на 10 лет вперед и обанкротиться, — отметил он, — а можно сформулировать годовую стратегию и, реализовав ее, добиться успеха. Разница между стратегией и тактикой — не в сроках, а в критичности решений для бизнеса. Неправильная стратегическая установка ставит крест на жизни компании, в то время как тактическая ошибка неприятна, но всегда исправима».

Тем не менее ход дискуссии только подтвердил наше предположение о том, что сроки имеют значение. Короткие горизонты постановки целей отражают специфику сегодняшнего этапа в управлении: руководители зачастую не считают нужным разграничивать текущие и стратегические задачи, то есть не признают приоритета стратегий. По словам Максима Сорокина, «у нас запрещено называть план развития OCS, который утверждается в данный момент, стратегическим. Мы называем его просто программой действий, которая включает 56 задач, больших и маленьких».

Более того, распространено мнение, высказанное генеральным директором ПО «Ленстройматериалы» Дмитрием Игнатьевым: «Когда произносится слово «стратегия», многие из нас улыбаются, — отметил он, -потому что единственно эффективная стратегия — это быть тактически успешным на каждом временном отрезке. В свою очередь, тактический успех невозможен без подбора профессиональных людей. Создание работоспособной команды — главное умение, которым должен обладать сегодняшний руководитель компании».

Двойственный менеджмент

Может показаться, что мы себе противоречим: начали разговор с тезиса о переосмыслении стратегий и пришли к тому, что петербургский бизнес считает само их существование надуманным. На самом деле противоречия нет. Во-первых, в одной из публикаций проекта отмечалось, что на определенном этапе достижение тактической эффективности может являться стратегической линией компании. Бессмысленно ставить долгосрочные амбициозные задачи, если фирма не готова соперничать с реальными и потенциальными конкурентами по качеству ежедневных операций. Поскольку российский бизнес молод, он обладает большими резервами улучшения текущей деятельности, которые необходимо использовать: в этом смысле Дмитрий Игнатьев абсолютно прав. Он также прав в том, что поиск кадров для развития компании — важнейшая проблема, без решения которой ни один из успешных петербургских игроков не сможет закрепить свой успех.

В то же время среди руководителей петербургских компаний немало людей, которые придерживаются совсем иной, чем Игнатьев, точки зрения на стратегии. Так, президент ГК «Транзас» Николай Лебедев — человек, построивший с нуля крупную компанию, работающую на международном рынке, говорит: «При отсутствии стратегии ваш текущий успех в любой момент перейдет в стадию неуспеха, и вы даже не успеете понять, почему это произошло». Образно говоря, можно в каждый момент времени делать правильные шаги, но если вы идете по дороге, ведущей в тупик, от этих шагов будет мало проку…

Собственно, значительная часть упомянутой нами работы по переосмыслению заключается как раз в том, что петербургские менеджеры приходят к пониманию двойственности процесса управления: необходимо видеть стратегические цели и двигаться к ним, но нельзя упустить и задачи текущей эффективности. «Найти правильный баланс в работе над стратегическими аспектами и операциями сегодняшнего дня — мой личный вызов», — говорит Эдуард Тиктинский. Можно обобщить: пожалуй, это один из главных вызовов, которые принимают петербургские компании в 2005 году.

В круглом столе «Петербургский менеджмент в 2005 году. Опыт переосмысления стратегий» приняли участие:

Александр Аладушкин, генеральный директор «Аладушкин Групп»
Александр Винокуров, председатель правления Вэб-инвест Банка
Юрий Воропаев, генеральный директор холдинга «МКД»
Виктор Гладков, президент страховой компании «Прогресс-Нева»
Павел Зубрилин, генеральный директор страховой компании «Русский мир»
Дмитрий Игнатьев, генеральный директор ПО «Ленстройматериалы»
Валерий Катькало, декан факультета менеджмента СПбГУ
Борис Крупкин, генеральный директор компании «Чайная ложка»
Николай Мужиков, вице-президент ГК «Транзас»
Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»
Александр Печерский, генеральный директор ИКФ «Альт»
Александр Пустовалов, председатель правления Промышленно-строительного банка Галина Синцова, генеральный директор компании «Первомайская заря»
Максим Сорокин, президент компании OCS
Эдуард Тиктинский, генеральный директор Холдинга RBI
Евгений Харюков, директор розничной сети компании «Буквоед»
Андрей Ширенко, генеральный директор компании «Вэб Плас»

Структура проекта «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005»

Журнал совместно с советом консультантов отбирает компании из числа лидеров разных рынков Петербурга.

В течение года журнал исследует бизнес-модели компаний — участников проекта, их идеи и решения в области управления.

По результатам изучения

• Готовятся ежемесячные публикации (10 публикаций в 2005 году).
• Отбираются лучшие решения и практики по трем направлениям: бизнес-стратегии, управление человеческими ресурсами, повышение операционной эффективности.
• Список лучших решений и практик по этим трем направлениям (номинациям) публикуется в конце года в специальном приложении, которое содержит также аналитические статьи, основанные на собранном в ходе проекта материале.
• Итоги проекта обсуждаются в конце года на круглом столе — конференции.