Набор продвинутых признаков

Дмитрий Фиалковский

Издание «Менеджмент роста» №3, 9 июня 2008

Одна петербургская компания, имеющая многолетнюю компетенцию в оптических технологиях, решила взглянуть на свой бизнес по-новому. До сих пор она успешно производила и продавала ряд продуктов, имела возможность их совершенствовать, время от времени — предлагать новые. Однако растущий спрос в самых разных областях, где используются оптические технологии, — анализ, контроль, наблюдение — привел руководство компании к идее стать инжиниринговым центром, способным разработать любой новый продукт. Они планируют вложить значительные средства в приобретение самого современного оборудования и обучение своих сотрудников. В компании не сомневаются: завершив данный проект, она сможет стать лидером не только в России, но и в мире.

Мощный исследовательский центр, высококлассные специалисты, ориентация на узкие ниши и уникальные продукты — составляющие успеха тех наукоемких компаний, которые сегодня ведут успешную деятельность в России. Конечно, таких компаний немного. «До среднего размера доживают единицы. Часть из них становятся объектами поглощения со стороны крупного бизнеса», — рассказывает партнер компании «Альт» Дмитрий Сироткин. Тем не менее существуют яркие примеры. «Механобр-техника», Центр речевых технологий, «Лазерные системы», Magic Systems, Smart Whisker и другие сумели построить эффективный инновационный бизнес, создать узнаваемые бренды, сформировать портфель клиентов. Они постоянно доказывают свою инновационность, выпуская на рынок новые продукты и обновляя старую линейку. Бизнесрешения, реализованные этими компаниями, могут послужить примером для тех, кто стоит в самом начале пути.

Правильная ориентация

«Уникальное преимущество нашей компании в том, что это своеобразный технологический бутик», — считает генеральный директор петербургской компании «Центр речевых технологий» (ЦРТ) Михаил Хитров. ЦРТ уже два десятилетия занимается разными аспектами речевых технологий — распознаванием, синтезом, шумоочисткой, идентификацией по голосу, биометрическим анализом по голосу и т.д. Поэтому когда клиенту требуется специфический продукт, специалисты компании могут комбинировать уже наработанные технологии. Например, разрабатываемый для Олимпиады в Сочи многоязыковой переводчик будет включать в себя две базовых речевых технологии, которые у ЦРТ лучшие в мире, — распознавание и синтез речи.

«Бутиковость» — широкая компетенция для создания сложных узконишевых продуктов — это стратегия, которая сегодня позволяет держаться на плаву многим наукоемким компаниям в России. «Механобр-техника» располагает всеми технологиями, связанными с горно-обогатительным делом: измельчение, дробление, сепарация. Фирма регулярно предлагает новые образцы техники, порой забегая вперед рынка. Обширный спектр оборудования на основе лазерных технологий разрабатывает и производит компания «Лазерные системы» — от систем восстановления давления для мощных лазеров до автомобильных иммобилайзеров. Что немаловажно, ориентация на узкие ниши или специфическую продукцию позволяет избежать риска конкуренции со стороны китайских производителей. С появлением «хорошего Китая» критерий качества сам по себе уже перестал защищать российских производителей.

Правда, у данной стратегии есть ограничения. Известно, что российский крупный бизнес — а именно на него в первую очередь ориентированы сложные технологические решения — мало заинтересован в инновациях. Новые технологии, создаваемые российскими инновационными компаниями, находят спрос преимущественно за рубежом либо со стороны государственных органов. Так, доли экспорта и госзаказа в структуре продаж ЦРТ составляют соответственно 20 и 40%. Московская компания Smart Whisker связывает свое будущее исключительно с экспортом. Риск экспортной ориентации состоит в том, что часто выход на иностранный рынок встречает сопротивление конкурентов. Крупный мировой производитель оборудования для переработки горных пород Nordberg приобрел у «Механобр-техники» лицензию на производство дробилок для США исключительно для того, чтобы не пустить конкурента в потенциально интересный регион. Стратегию ориентации на экспорт осложняют также пошлины и трудности с возвратом НДС. «Мы просто не можем себе позволить экспортировать», — говорит генеральный директор Magic Systems Александр Черкасов.

Что касается госзаказа, то его интересы лежат преимущественно в сфере безопасности. Речевые продукты от ЦРТ, системы вихревой безопасности от «Лазерных систем», приборы навигации от Navis — все это встраивается в стратегию нашего государства на усиление мер безопасности в широком смысле. Нет масштабных примеров, когда в рамках госзаказа закупается инновационная продукция гражданского назначения, даже если ее использование сулит явную конечную экономию. Так, петербургская компания «Светлана-Оптоэлектроника» предлагает оснастить городские парадные светильниками на основе белых светодиодов собственного производства. Хотя этот проект позволил бы высвободить около 700 МВт установленной электрической мощности, перспективы его поддержки со стороны города весьма туманны.

Ориентация на частного потребителя — стратегия, которая позволяет избежать этих рисков. В данном случае игра идет уже на своем поле — здесь, как говорится, и стены помогают. Часто решения, предлагаемые российскими компаниями, основываются на уникальных отечественных разработках или тонко учитывают местную специфику. Так, биометрические иммобилайзеры компании «Лазерные системы» на момент появления в начале 2000-х годов практически не имели конкурентов. Разработка компании «Пампела» позволяет с минимальными затратами превратить самый дешевый насос в полнофункциональный комплекс водоснабжения. Magic Systems предлагает уникальную систему контроля через интернет-портал за перемещением транспортных средств, что особенно актуально для небольших предприятий.

Некоторые компании, изначально работавшие по принципу «бутика», приходят к совмещению двух стратегий. Так, «Лазерные системы» в течение 1990-х годов занимались исключительно штучными заказами, а в начале 2000-х занялись серийными продуктами: системами контроля доступа и высокотехнологичной автоэлектроникой. «Крупные, но разовые контракты не обеспечивали равномерного поступления денег. Появление серийных продуктов позволило выровнять денежные потоки», — рассказывает совладелец и научный руководитель компании Анатолий Борейшо. По словам Сироткина, стратегия, в которой сочетаются серийное производство для поддержки финансов и сложные заказы для души и поддержания научной формы, лучше всего подходит для российского рынка.

Густая среда

«Инновации — это интеллект», — считает генеральный директор компании «Механобр-техника» Леонид Вайсберг. Отдел НИОКР, где собраны лучшие научные специалисты по профилю компании, — это необходимое, но, к сожалению, недостаточное условие успеха инновационной компании. В самых успешных компаниях этот отдел составляет значительную часть персонала: в компании «Механобр-техника» — около 80 человек из 250, в «Лазерных системах» — около 50 из 150. Это не только инженеры и конструкторы, но и настоящие ученые, занимающиеся на первый взгляд отвлеченными фундаментальными проблемами.

Многие из успешных сегодня компаний выросли на базе научных учреждений. ЦРТ создан выходцами из НПО «Дальсвязь», компания «Механобр-техника» появилась на базе института горно-обогатительного профиля «Механобр», «Лазерные системы» располагаются на территории БГТУ «Военмех». Особенности происхождения во многом предопределили сегодняшний успех: инновационность прямо пропорциональна тому, насколько удалось сохранить науку в рамках предприятия. «Дальновидность компании «Механобр-техника» состояла в том, что она не ограничилась эксплуатацией имеющихся заделов, а все эти годы активно финансировала научные разработки, в том числе лабораторию фундаментальных исследований», — говорит Сироткин. Так, в недрах отдела разработок родилась технология электроимпульсной дезинтеграции материалов.

Правда, другие «институтские» привычки в какой-то момент начали мешать — при работе на рынок недопустимыми оказались позиция «ученый здесь главный» и типичная для НИИ разобщенность научных подразделений. Понимая это, компания «Механобр-техника» провела структурную перестройку и разработала новую систему управления. Сегодня она обладает одной из образцово-показательных схем организации процесса инноваций. Цепочка включает лаборатории фундаментальных исследований — там генерируют идеи, там возникают эффекты. Технологические лаборатории пытаются применить эти эффекты к технологиям. Технология передается в конструкторское бюро, а на собственном небольшом заводе изготавливается опытная партия. На этапе подготовки чертежей подключается отдел маркетинга, который может скорректировать разработку, — тогда процесс повторяется сначала. «Все звенья цепочки — как паззлы, работают вместе», — говорит Вайсберг.

Альтернативная модель организации процесса инноваций заключается в привлечении части требуемых специалистов под конкретный проект — своего рода аутсорсинг мозгов. Так поступает компания «Пампела»: на постоянной основе в ней работают шесть человек (технологи, электротехники, программисты) и по необходимости привлекаются профильные специалисты из трех-пяти организаций. «Если наша разработка связана с двигателем насоса, мы привлекаем специалиста по двигателестроению», — говорит Александр Черкасов. Похожая модель реализована в московской компании ЗАО «КБ НАВИС», в которой ядро коллектива разработчиков составляют специалисты предприятий промышленности и академических институтов. По словам Сироткина, такой подход позволяет задействовать более широкую кооперацию мозгов, а также снизить расходы на оплату услуг полноценного отдела НИОКР.

До 70-75% инноваций у «Механобр-техники» рождается изнутри, а не по указке клиента. Это несомненное преимущество — можно сформировать рынок под себя и снять с него сливки. Но для того чтобы это происходило, надо создать соответствующие условия. «Требуется густая как сметана интеллектуальная среда», — говорит Вайсберг. Главный критерий здесь — это огромный внутренний интерес сотрудников, их горящие глаза. Второе, без чего невозможны инновации, — это самая современная исследовательская база. «Мы покупали приборы, которые можно было и не покупать, — говорит Вайсберг. — И это давало свои плоды: ребята сами начинали осваивать эту технику, встраивать в работу, получать результаты». Сегодня «Механобр-техника» собирается инвестировать 50-60 млн рублей в оснащение еще более современного исследовательского центра.

Третье, что советует Вайсберг, — это создание максимально комфортной среды для общения между сотрудниками разных блоков отдела НИОКР: взаимодействие разных звеньев инновационной цепочки по большей части происходит неформально и подогревается изнутри. Частично «Механобр-технике» помогает дух соревновательности, который сохранился здесь с советских времен.

Очень важен индивидуальный подход к сотрудникам отдела НИОКР, ведь они — штучный товар. «Креативщики должны четко видеть свое место в проекте, получать оценку именно своих результатов, понимать перспективы именно своих идей», — говорит Борейшо. Очень тонкий момент — это выдача заданий. Разработчик не будет работать по указке, поэтому руководитель должен сделать так, чтобы сотрудник сам поставил перед собой нужную задачу и работал над ней как над своей собственной. «Я хотел бы, чтобы в нашей компании работали творческие, гармоничные личности», — говорит Вайсберг. И здесь все средства хороши: неограниченный доступ в интернет, плавательный бассейн, участие во всевозможных конференциях, курсы английского языка.

Воспитанники и возвращенцы

Однако одного блеска в глазах мало. «Они должны быть, во-первых, обучены, обладать знаниями, а во-вторых — быть талантливыми», — говорит Хитров. Инновационные компании вынуждены очень внимательно подходить к отбору сотрудников в отдел НИОКР. Статистика такова: из группы в 30 человек максимум пять могут оказаться действительно талантливыми. Задача осложняется тем, что большинству компаний требуются специалисты разного профиля: физики, инженеры, программисты — это минимальный набор.

А у кого-то ситуация вообще уникальная: речевые технологии, которыми занимается ЦРТ, требуют наличия математиков, программистов, алгоритмистов, акустиков, филологов, лингвистов и психологов.

Проблемы с подготовкой кадров существуют во всех сферах. Возрастная разница между студентами и преподавателями, устаревшая лабораторная техника, неактуальность учебных программ — все это сказывается на качестве подготовки специалистов. Найти нужного специалиста на рынке практически невозможно.

«Надо перестать ждать, что к вам приведут готового инженера. Надо перехватывать молодежь еще в вузе, возиться с ней и готовить инженеров самостоятельно», — говорит Вайсберг. Он, как и его коллега из «Лазерных систем», делают ставку на молодых. Кадровый дефицит в данном случае даже играет на руку компаниям. «Я считаю, что инновации должны двигать молодые», — говорит Борейшо. Сотрудничество с вузами компании выстраивают в меру своих возможностей. Так, Magic Systems учредили систему грантов на исследовательские проекты и аспирантские стипендии в нескольких вузах Петербурга. Стипендию имени Л.В. Бондарко, ныне покойной заведующей кафедрой фонетики СПбГУ, для студентов этой кафедры учредил ЦРТ. В штате Smart Whisker около трети сотрудников — студенты и аспиранты, которых компания воспитывает «под себя».

Больше всего повезло тем компаниям, которые могут позволить себе организовать базовую кафедру. На базе «Механобр-техники» действуют две ведущие кафедры, где сотрудники компании обучают студентов Горного института, Политехнического университета, Морского университета. Компания вложила собственные деньги в оборудование учебных лабораторий, несет постоянные расходы в виде доплаты сотрудникам за преподавательскую нагрузку. «Лазерные системы» были изначально созданы на базе кафедры лазерной техники БГТУ «Военмех», и сейчас там преподает большинство специалистов компании — 25 кандидатов и пять докторов наук. Таким образом достигается двойной эффект. Компания имеет непосредственный контакт со студентами, отбирает наиболее одаренных и перспективных. В свою очередь, студенты получают знания от сравнительно молодых специалистов (средний возраст сотрудников кафедры — 40 лет), занимающихся технологиями сегодняшнего и даже завтрашнего дня. Для единиц это становится «вступительным экзаменом» в компанию, для большинства — просто хорошей школой. «Если я пять-шесть человек со всего потока с самыми ясными глазами оставляю у себя в компании, значит вложения окупились», — считает Вайсберг.

Инстинкт собственника

Еще один тип бизнес-решений, характерный для инновационных компаний, связан с организацией производства. Большинство инновационных фирм позиционируют себя в роли разработчиков, сборщиков и системных интеграторов решений, в то время как собственно производство отдано на субконтрактинг. Это цивилизованная западная практика крупных технологических компаний, которая пока еще игнорируется вертикально интегрированными холдингами. Так, у компании Boing до 70% производственных задач выполняет кооперация из тысяч смежников по всему миру. У российских инновационных компаний этот показатель составляет 40-70%.

Boing применяет принцип субконтрактинга по максимуму — у них нет даже собственного опытного производства. Тем не менее многие инновационные компании предпочитают иметь собственное производство для обкатки опытных серий. Входящий в структуру «Механобр-техники» завод наполовину загружен экспериментальными и опытными сериями. «За такие услуги любой сторонний изготовитель брал бы по коммерческим ценам, что слишком накладно на этапе разработки продукта», — заявляет Вайсберг. Кроме того, затраты на единицу продукции при малых партиях обычно обходятся дороже, чем при серийных заказах. Первые опытные образцы аппаратов ЦРТ конструкторы делают вручную — печатные платы и распайку корпусов заказывают у местных поставщиков, а остальные задачи — наполнение, сборка, заливка ПО — выполняют самостоятельно. «Технологическая независимость в нашем случае просто критична», -полагает Хитров.

Какие технологические цепочки отдать и кому, определяется типом продукта. В общем случае, по мнению Сироткина, оставлять у себя имеет смысл наиболее интеллектуальные узлы, в которых реализовано ноу-хау компании, и сборку конечного изделия. Это снижает риск копирования, позволяет контролировать качество и сроки поставки ключевых комплектующих. На субконтрактинг обычно отдаются стандартные операции. Так, Smart Whisker располагает собственными чистыми комнатами и ростовыми установками для обеспечения самых сложных этапов производства и лишь стандартную операцию по лазерной резке (литография) отдает сторонним заказчикам.

Существенным критерием для выбора схемы субконтрактинга является серийность продукции. Например, уникальные продукты «Лазерных систем» — системы вихревой безопасности, лидарные комплексы -насчитывают несколько тысяч различных деталей, требуемых в количестве одной или нескольких штук под один заказ. Компания решает проблему путем кооперации с более чем сотней партнеров в России и за рубежом. Если продукция серийная, то вопрос размещения производства у себя обусловлен тем, насколько эффективно компания может загрузить оборудование. «Лазерные системы» решили, что линии поверхностного монтажа микросхем и литья пластмассовых деталей выгоднее иметь в собственности.

В свободное от отработки собственных задач время их загружают сторонними заказами. В совокупности с комплексным инжинирингом (разработкой, созданием прототипов, закупкой элементов) это составляет отдельное прибыльное направление бизнеса — контрактное производство.

«Пампела» реализует гибридную стратегию. Электромонтаж выделен в дочернюю компанию, которая на 80% работает как контрактное производство для сторонних заказчиков, а изготовление печатных плат отдано на субконтрактинг. «Это совершенно непрофильный для нас бизнес. Он требует оказания сопутствующих услуг, да и конкуренция уже довольно высокая», — рассказывает Александр Черкасов. Линию литографии Smart Whisker все-таки планирует приобрести в собственность. Компания недовольна своими партнерами: в силу специфики заказа они часто не выдерживают качество и сроки. Кроме того, два новых продукта -кремниевые подложки и белые светодиоды — будут завязаны на эту технологию в большей степени, чем нынешний продукт.

Многие компании рассматривают Азию как поставщика комплектующих. Опыт некоторых компаний свидетельствует о том, что хороших китайских поставщиков много — просто их надо найти. Даже при наличии собственного производства некоторые изделия выгоднее заказать в Китае. Правда, не у всех опыт работы с этой страной положительный. Например, ЦРТ предпочитает работать с Тайванем. «Это оптимальное место в мире для контрактного производства. Там могут сделать заказ быстрее и качественнее, а от Китая мы до сих пор не можем получить деньги за брак», — рассказывает Хитров. Действительно, полтора года уходит на то, чтобы добиться поставки не 30% качественной продукции, а 70%. Часто, размещая заказ, приходится закладывать 30% на брак. Однако и это окупается с лихвой: дешевле, чем в Китае, не делают нигде.

Лезь в окно

«Мы концентрируем усилия на том, что у нас получается лучше всего, — на науке, разработке и продажах», -говорит Хитров. Службы маркетинга и продаж являются вторым по значимости блоком после отдела НИОКР. Сотрудники службы маркетинга отслеживают рынок, его потребности, появление новых продуктов, заявления конкурентов. Благодаря их действиям компания не должна увлечься чисто наукой или разработкой продукции, не имеющей спроса. «Все наши ошибки были связаны с незнанием рынка. Еще в 1990-е годы мы много времени и ресурсов потратили на синтез русской речи, а рынок тогда просто оказался не готов», -говорит Хитров. В свою очередь, на отделе продаж лежит задача подготовить рынок к новому продукту, а иногда — просто сформировать этот рынок. В ЦРТ продвижением некоторых разработок занимаются продакт-менеджеры, в обязанности которых входит забота о развитии продуктов, предложения о развитии их функционала, создание стратегии освоения новых ниш.

По словам Сироткина, для специфической продукции, имеющей узкий рынок, лучше всего подходят прямые продажи. Часто эту функцию выполняет и лично глава компании — человек, известный либо в научных, либо в бизнес-кругах. Еще в самом начале деятельности «Лазерных систем» Анатолий Борейшо, профессор и заведующий кафедрой, привез первый заказ с конференции в Китае. Часто компании прибегают к созданию специального отдела продаж в стратегически важных точках — в Москве, Нью-Йорке, Лондоне. Деятельность этого отдела может носить лоббистский характер. Так, московский офис продаж ЦРТ осуществляет контакты с государственными органами и головными офисами крупных компаний. Другой вариант — представительства в странах с перспективными рынками сбыта, зарегистрированные как местные компании. Такие представительства воспринимаются иначе, чем сугубо российские компании: они соответствуют местной культуре делового общения, им легче получать лицензии, их не боятся. Для развития международных продаж порой бывает выгодно нанять человека, знакомого с деловой этикой и культурой страны-покупателя. Для ЦРТ перспективным рынком является Южная Америка — это направление в компании курирует «экспат» из Эквадора.

Когда компания приступает к продаже продукта, а рынка для него еще не существует, главная задача здесь -убедить продавцов, своих или сторонних. «Надо начинать с себя — переломить недоверие внутри компании, убедить собственный отдел продаж», — говорит Хитров. Когда ЦРТ разработал диктофон «Гном», имеющий мощный функционал (высокое качество записи, защита от глушения, шумоподавление и др.), казалось, что этот продукт вряд ли заинтересует кого-то, кроме правоохранительных органов. Однако компания сформировала новое видение рынка: диктофон — это нормальный атрибут любого делового человека, позволяющий проконтролировать себя или переводчика, проанализировать ход беседы. Когда компания «Пампела» предложила рынку электронную систему контроля для вибронасосов «Вистан», не поверили в первую очередь дилеры. Через полгода вышла вторая версия продукта, позволяющая превратить обычного «малыша» в насосную станцию, обеспечив водой водопровод, баню, стиральную машину. «Пампела» запустила рекламную кампанию с девизом «Водопровод из колодца». Сейчас у компании сеть дилеров в Москве и Петербурге, реклама размещена в ведущих изданиях для дачников и садоводов, в планах -раздавать листовки в электричках.

Уникальный пример серийных продаж крупным производственным компаниям — это «Механобр-техника». Сегодня в числе покупателей компании — «Норильский Никель», Магнитогорский металлургический комбинат, «Северсталь», РЖД и др. Однако достучаться до «крупняка» удалось не сразу. Собирая статистику обо всем импортном оборудовании, приобретаемом предприятиями отрасли, «Механобр-техника» убедилась, что мало кто доволен: дорогой сервис, долгие сроки ввода в эксплуатацию, показатели работы не соответствуют заявленным. В то же время их собственные разработки оказались лучше по цене и качеству. Первые отказы не остудили пыл. «Есть такой принцип: если не пускают в дверь, лезь в окно. Когда вы будете убедительны, вас услышат», — говорит Вайсберг. Компания не скупилась на письма, звонки, презентации — и в конечном итоге количество перешло в качество. «В какой-то момент к нам поворачиваются: „А как мы раньше о вас не знали?» А ведь мы уже два года к вам стучимся!» — рассказывает Вайсберг.

По словам Дмитрия Сироткина, начинающим инновационным компаниям надо с самого начала выстраивать бизнес, опираясь на четкие базовые принципы. «Бизнес есть бизнес — никто не даст времени на раскачку», -говорит консультант.