fbpx
ENG

Неумирающие мысли

Елена Кром

Издание «Эксперт Северо-Запад» № 293

Укаждого из нас стратегии существуют еще с 1990-х годов. Другое дело, что они не были закреплены на бумаге, — говорит генеральный директор холдинга ITM Сергей Семкин, и другие участники круглого стола с ним соглашаются. — Сейчас наша компания формализовала миссию, видение и стратегию, и я не очень доволен результатом. Не те слова — не в такой форме мы думали о будущем нашего бизнеса». Как резюмирует Сергей Семкин, «в процессе формализации стратегические идеи нередко теряют свои лучшие черты и умирают».

Круглый стол на тему «Какие стратегии работают?», проведенный «Экспертом С-З» и консультационной фирмой «Альт», был посвящен не только тому, как сохранить стратегические идеи, но и как воплотить их в жизнь. Безусловно, воплощение зависит от того, насколько в целом сильна фирма — обладает ли она той командой и инструментарием, которые позволяют решать поставленные задачи. Но реализация стратегии обусловлена также тем, как организован процесс ее разработки. Если фирма подошла к нему формально, целиком доверила внешним консультантам, не привлекала к работе персонал, оставила без ответа самые важные для себя вопросы, то стратегия наверняка устареет в первый же год своей жизни.

Приказано обновиться

Время дефицита стратегий прошло. Сейчас практически любая средняя или крупная фирма может рассказать о своей стратегии или предъявить ее в виде документа. Качество этих документов с точки зрения яркости и актуальности заложенных в них мыслей зачастую весьма высокое. Тем не менее нельзя сказать, что российский бизнес достиг стратегического благополучия: очень многие стратегические замыслы остаются нереализованными. «Можно вспомнить, например, компанию „Идеальная чашка», — говорит генеральный директор фирмы „Альт“ Александр Печерский. — Она первой в Петербурге разработала качественную стратегию развития сети кофеен европейского уровня, но не смогла ее в полной мере реализовать и уступила лидирующие позиции конкурентам».

Как продолжает Александр Печерский, «в теории менеджмента отмечалось, что 40% успеха компании зависит от самой стратегии и 60% — от ее реализации. О пропорциях можно спорить, но очевидно то, что крайне важны оба элемента». Вступая в дискуссию, генеральный директор Открытой школы бизнеса Борис Федоров отмечает: «Я не берусь мерить в процентах, однако реализация стратегии точно требует значительно большего количества ресурсов, в первую очередь времени и интеллекта, чем разработка. Создавать стратегии все более или менее научились, а вот дальше начинаются проблемы. С чем главным образом они связаны? С тем, что новая стратегия появилась, а компания осталась прежней, в ней не произошло изменений».

Борис Федоров уверен: первая причина, в силу которой обозначенные в стратегии цели не достигаются, -отсутствие у менеджеров навыков по результативному управлению изменениями. «Вторая причина, -перечисляет Федоров, — это попытка внедрить новую стратегию, сохраняя прежнюю структуру. Под структурой люди часто понимают отделы и дирекции, а на самом деле это правила принятия решений, или, говоря еще проще, распределение власти в компании. Если появляются новые цели и задачи, значит и власть должна перераспределиться, а это вызывает сопротивление. Третья проблема, тормозящая реализацию стратегии, — отсутствие должной поддержки со стороны высшего руководства. Многие топ-менеджеры считают так: мы разработали стратегию, а дальше «ломовые лошади» на средних и низовых звеньях будут ее внедрять. Это тупиковый подход. Наконец, четвертый аспект — неудовлетворительный обмен информацией внутри фирмы».

С высказыванием Бориса Федорова трудно спорить, и только одно утверждение вызывает сомнение — о том, что разработка стратегии требует меньше интеллектуальных усилий, чем реализация. Значительная доля успехов и неудач фирмы закладывается именно на стадии разработки. Более того, дефекты в управлении, о которых сейчас было сказано, могут быть частично устранены в процессе работы над стратегией. Сам этот процесс — часть позитивных изменений в фирме.

Стратегия как трубка мира

Редкие фирмы из тех, что присутствуют на рынке хотя бы несколько лет, до сих пор не имеют никаких стратегических установок. Поэтому когда говорится о разработке стратегий, чаще всего понимается не их создание с нуля, а формализация — развитие и закрепление на бумаге идей, ранее существовавших только в сознании владельцев и топ-менеджеров. Как показал круглый стол, не все предприниматели убеждены, что формализация имеет смысл. Суть сомнений, которые испытывает часть бизнеса, приведена выше, в цитате Сергея Семкина. Однако многие компании могут цифрами подтвердить пользу формализации.

По словам заместителя генерального директора по маркетингу института «Ленгипротранс» Сергея Остонена, после формализации стратегии годовой оборот компании вырос примерно в два раза. «Когда компания перестала быть советской, вышла на открытый рынок, она, конечно, придерживалась какой-то стратегии, -рассказывает он, — и были свои планы у наших отделов, подразделений. Но не было формализованной стратегии. Без нее мы могли строить планы на квартал или на год, однако целостного представления о том, какой должна быть компания через пять-шесть лет, выработать не могли. Несколько лет назад мы осмотрелись, задумались и формализовали стратегию: в ней было обозначено, за каких новых клиентов мы будем бороться, какой объем заказов нам необходим и как мы будем его достигать. Эта стратегия успешно реализуется».

Формализация — это и формирование новых представлений о будущем, и уточнение старых. «В сознании владельцев бизнеса, если этот бизнес успешен, безусловно, существует стратегия, — говорит вице-президент компании OCS Роксана Янборисова, — но когда акционеры начинают ее фиксировать, они могут столкнуться с такими деталями и нюансами, которые раньше не приходили им в голову». Этот тезис имеет важное продолжение: «Даже владельцы, имеющие в целом единое представление о развитии бизнеса, прописывая нюансы, как правило, видят: в деталях их установки несколько различны, — отмечает Янборисова. -И формализация крайне важна именно для того, чтобы максимально совместить картины мира акционеров, составить общую картину без разрывов и трещин».

То, что является важнейшим преимуществом формализации, иногда воспринимается как недостаток. Известно немало случаев, когда фирмы избегают вдумчивой разработки стратегии, поскольку полагают, что этот процесс спровоцирует конфликт акционеров, имеющих разные взгляды. Но понятно, что избегание таких конфликтов — приближение конца: несогласие между основными владельцами в какой-то момент взорвет бизнес. Напротив, совместная работа над стратегией — оптимальный способ поиска общего языка.

То же относится к менеджменту: если в разработку стратегии включены руководители разных дирекций и даже фирм, когда речь идет о холдинговых структурах, между ними возникают затяжные споры, однако стоит ли от них отказываться?

«Стратегии зачастую не реализуются потому, что компания не выстраивает горизонтальной и вертикальной цепочки целей, то есть цели подразделений не согласуются друг с другом, — считает заместитель генерального директора компании „Хлебный Дом“ Максим Большов. — Наша компания завершает разработку третьей в своей истории стратегии, и основная сложность в том, что сейчас это дискуссия не только между разными подразделениями, но и разными регионами. Людям надо было за три-четыре месяца полностью переосмыслить свою жизнь. Допустим, представители московского комбината „Звездный», также входящего в группу Fazer, говорили, что мы в Петербурге действуем чрезвычайно странно, продавая бублики по цене мяса. Это недалеко от истины: мы считаем необходимым продавать дорого, и нам со „Звездным» и другими региональными предприятиями нужно прийти к общей позиции».

Есть еще одна сложность, которой нельзя сторониться, — поиск ответа на наиболее спорные вопросы. «Нередко смотришь стратегию компании, и там вроде бы все есть — цели, планы, — рассказывает Александр Печерский, — а потом выясняется: все главные вопросы обойдены стороной». Печерский приводит в пример компанию, которая думала над тем, надо ли серьезно менять свой основной продукт или можно остаться с ним в прежней нише. «Одна часть команды разработчиков уже проектировала новый продукт, а другая часть считала нужным работать в старом русле, — продолжает Печерский. — В стратегии же никаких следов этой внутренней борьбы не было. Но зачем нужен документ, не определяющий развитие фирмы?»

Стратегия, отвечающая на главные вопросы, может быть совсем небольшой по объему и при этом полезной. «Наша фирма — самая динамичная из представленных здесь, потому что она очень молода, — отметил генеральный директор компании „Петрополь» Марк Лернер, — и когда мы полтора года назад вышли на рынок, я сомневался, стоит ли прописывать стратегию. До этого, работая в больших корпорациях, я видел, как объемные стратегии, в которые вложена уйма времени, пылятся на полках». В итоге Марк Лернер решил: ради взаимопонимания в команде должны быть обозначены видение и главные цели, которых нужно достигнуть примерно в течение трех лет. «Стратегия заняла всего одну страницу, — продолжает он, -но и сейчас, глядя на нее, я доволен. Тактические задачи успели поменяться сто раз, а стратегические по-прежнему актуальны, и мы с коллегами пропитаны общей идеологией».

Право на смысл

Было сказано о роли в стратегическом процессе владельцев, топ-менеджеров, представителей разных дирекций и лагерей компании. А что же персонал? Должен ли он участвовать в разработке стратегии?

В бизнесе нет единого мнения по этому вопросу. Однако фирмы — участники круглого стола в основном считают выгодным сделать персонал одним из творцов стратегии. Более того, в ряде компаний формализация стратегии воспринимается прежде всего как способ мотивации сотрудников.

Роксана Янборисова подчеркивает: «Когда стратегия не сформулирована, а существует только в сознании владельцев и топ-менеджеров компании, это очень сильно демотивирует сотрудников. OCS в какой-то момент осознала: при всем многообразии методов мотивации, к ним необходимо прибавить еще один -чувство смысла. Формализованная стратегия позволяет наделить этим чувством каждого сотрудника».

Т рудно убедить людей верить в чужие смыслы. «Мы ставили перед собой задачу вовлечь в разработку стратегии сотрудников всех уровней. С одной стороны, происходило каскадирование стратегических целей вниз. С другой стороны, информация и представления о необходимых направлениях развития поднимались наверх», — рассказывает Янборисова. По ее словам, помимо мотивации такой подход дает еще одно преимущество: «По мере роста компании топ-менеджмент неизбежно отходит от того, чтобы ежедневно „пальцами трогать» рынок. Есть опасность, что мы пропустим важные сигналы и потеряем гибкость. Вовлечение сотрудников в стратегический процесс позволило аккумулировать „вести с полей», преобразуя их в задачи компании».

С таким подходом к формализации стратегии согласен генеральный директор компании «Телекомстрой» Андрей Иконников. «Как мы знаем из классики, цель любого бизнеса — формирование потребителя.

А потребителя формируют сотрудники, — отметил он. — И когда топ-менеджер занимается политикой бизнеса, его стратегией, а инженер или продавец делает ежедневные операции исключительно как простой исполнитель, возникает разрыв между разными звеньями фирмы. Если вовремя не прийти к общим взглядам на то, что мы ждем от компании, какие задачи нам интересны, то формирование потребителя прекратится и компания начнет умирать».

Впрочем, прозвучали опасения, что такая картина слишком благодушна: невозможно договориться с персоналом по всем вопросам развития бизнеса. «Коллеги, но ведь бывают непопулярные стратегии, -сказал, в частности, вице-президент компании Digital Design Никита Пасечник, — которые предполагают ротацию кадров или, например, отправку части команды в регионы для открытия филиалов. Поэтому, с одной стороны, нужно опираться на мнение людей. С другой стороны, должны быть независимые эксперты в корпоративном ядре, которые укажут на то, что объективно необходимо компании. Их оценки не менее значимы, чем оценки сотрудников в подразделениях».

«Если непопулярная стратегия спущена в приказном порядке сверху, то она уж точно не будет реализована, -возражает Роксана Янборисова. — Люди, чьи интересы затронет ваша стратегия, просто уйдут. В таких случаях особенно важно привлекать к разработке стратегии сотрудников: тогда у вас появляется шанс убедить их и, возможно, сделать своими союзниками». Наконец, есть еще один важный аргумент в пользу разработки всем миром. «Коллектив не будет считать себя ответственным за реализацию стратегии, которую разработал один или несколько человек, — считает Борис Федоров. — Неизбежно сформируется такое мнение: директор все придумал — пусть сам за все и отвечает. Если же мы вместе делали стратегию, то нам понятно, что придется вместе за нее отвечать».

Мнения, прозвучавшие на круглом столе, на наш взгляд, доказывают: напрасно многие предприниматели убеждены, что ориентация на результат — непреложное правило в бизнесе. По отношению к стратегиям можно сказать, что процесс их разработки имеет самостоятельную ценность. Компания уточняет свои цели, учится разбивать их на задачи, получает навыки командной работы и, главное, сокращает дистанцию между владельцами и менеджментом, между менеджментом и остальным персоналом. Таким образом, она готовит себя к достижению любых ориентиров: как стратегических целей, так и плана продаж на ближайший месяц.

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо за заявку на
сертификационный экзамен !

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес .

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес .

Теперь проверьте почту.

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.