Один за всех или все до одного?

Елена Кром
Издание «Менеджмент роста» №1(03) / 16 апреля 2007

Организуя круглый стол «Управление развитием компании: спонтанный или управляемый процесс?»,  журнал «Менеджмент роста» и исследовательско-консультационная фирма (ИКФ) «Альт» полагали, что обсуждение коснется интересных технических вопросов. Таких вопросов в этой теме много: как должна быть организована служба развития фирмы? Как директор по развитию делит полномочия с первыми лицами компании? Логично ли дробить развитие на проекты или оно должно быть непрерывным процессом?

Однако обсуждение показало, что для компаний развитие — гораздо больше, чем просто техническая или, можно сказать, инструментальная тема. По словам президента дистрибуторской компании OCS (один из российских лидеров в поставках компьютерной техники) Максима Сорокина, принципы управления развитием многое говорят о фирме, раскрывают ее философию. Для OCS и ряда других компаний как для личностей создание департаментов развития неприемлемо. Почему это так и какие аргументы можно привести против позиции Сорокина, оживленно обсуждалось на круглом столе.

Потрясающий вижн

Единственный аспект, который не вызвал споров в ходе дискуссии, — это роль первого лица в развитии компании. По словам директора автомобильного дивизиона холдинга «Стратегия Рост» Сергея Вайнера, «в любой компании развитием занимаются прежде всего ее первые лица. Это их основная функция. Не зря же говорят, что лучший маркетолог в компании — это ее руководитель. Также и лучший специалист по развитию фирмы — ее лидер. Что касается операционной деятельности, то в отлаженном бизнесе она требует минимального участия руководителя».

Максим Сорокин тоже говорит, что «руководитель должен заниматься оперативной работой ровно настолько, чтобы не потерять нюх, чувствовать свой рынок и свою компанию. Основные же функции первого лица -работа с топ-менеджерами компании: их подбор, отчасти контроль, а также развитие, через которое осуществляется и развитие фирмы». Сорокин приводит еще одно любопытное соображение: «Мой знакомый, вице-президент крупной американской корпорации, как-то сказал, что топ-менеджер обязан раз в год формировать вижн — глобальный, чтобы все охнули. Если такое видение само не рождается, его надо придумать. Подход к делу немного формален, но я согласен с тем, что если руководитель регулярно не рождает новых идей, это должно его беспокоить».

Однако даже если руководитель полон идей и активно работает со своими топ-менеджерами, ему не уследить за всеми аспектами развития быстрорастущего бизнеса. Поэтому часть фирм нанимает специальных людей.

Затянувшиеся поиски

Опыт назначения «специальных людей» зачастую бывает неудачным. По словам коммерческого директора группы компаний «Ангстрем» (один из лидеров российского рынка фасованных круп) Оксаны Линник, ее фирма в свое время назначила директора по развитию: «Он был маркетолог от бога и вообще инопланетянин. Видел на рынке новые возможности, создавал крайне интересные линейки продуктов.

Но он не мог найти общего языка с производством, логистикой, со всеми остальными подразделениями. Человек устал и ушел. Мы решили взять не крепкого маркетолога или производственника, а отличного управленца. Получилось еще хуже: он с увлечением делал интересную ему работу, которая была не нужна рынку. С ним мы тоже расстались и сейчас опять ищем директора по развитию».

Этот сюжет характерен. Как рассказывает директор ИКФ «Альт» Александр Печерский, один из клиентов его фирмы уже третий раз пытается найти человека для решения ряда задач, связанных с развитием, и пока не получается. Может показаться, что неудачи связаны с отсутствием на рынке менеджеров, способных брать на себя задачи столь высокого уровня. На самом деле проблема глубже: объективно трудно определить, какую роль должен играть в компании директор по развитию, чтобы его присутствие способствовало качественным изменениям в бизнесе, а не тормозило их.

Нет такой профессии

Полтора года назад OCS организовала среди своих менеджеров серию обсуждений путей развития компании, названных сессиями по стратегическому планированию. На сессиях четыре менеджера нижнего звена выступили с инициативой создания службы развития. «Из этих четырех человек трое уже не работают у нас, — говорит Максим Сорокин. — И вовсе не потому, что они предложили идею, которая лично мне совершенно не нравится. Скорее всего, люди, мыслящие подобным образом, несколько чужды духу нашей компании». Что же такого плохого может быть в службе развития?

Один из ответов Сорокин формулирует следующим образом: «Нет такой профессии — развитие. Есть профессионалы в конкретных областях. Грамотные руководители подразделений лучше всех видят, что происходит на их рынке, в их технологиях. Я очень слабо верю в то, что человек, не являясь специалистом в конкретной области, даст хорошую идею, как эту область развивать».

Есть и другой ответ, еще менее приятный для служб развития. Об этом говорит профессор кафедры маркетинга Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Давид Баркан: «Я часто обсуждал вопросы, по которым мы сейчас дискутируем, с моими американскими коллегами. И они однозначно говорили: практика создания в компании отдельной службы развития должна была остаться в конце ХХ века. Конечно, есть исключения, когда такие службы хорошо работают, но в целом я со своими коллегами абсолютно согласен». Приводя аргументы, Баркан рассказывает: «Было время, когда западные фирмы увлеклись созданием отделов по проблемам клиентуры. Вроде бы прекрасное начинание, но вскоре проявилась его гибельная суть. Как только возникли эти отделы, менеджеры других служб стали сбрасывать туда все проблемы своих клиентов». Как и в случае с проблемами клиентуры, сбросить в специальную службу все проблемы развития — слишком простой и потому порочный способ решения сложнейшей задачи. «Если в фирме все до одного не занимаются развитием одновременно со своей оперативной деятельностью, она по определению не будет успешной в конкуренции», — резюмирует Давид Баркан.

Расти вместе

Когда специальной службы нет, руководитель вынужден думать, как стимулировать всех своих ключевых сотрудников к развитию фирмы, в чем и заключается главный плюс такой модели. В книжной сети «Буквоед» такие стимулы создаются по плану, это работа не на один год. «Первый шаг — формирование пространства для развития, — поясняет генеральный директор компании Денис Котов. — Иными словами, определение видения, целей и путей их достижения. Обычно пространство создают только для компании в целом -мы же стали его создавать для подразделений». В этом году «Буквоед» впервые ввел процедуру согласования целевых документов подразделений — по сути, мини-стратегий. «Я удивился, что вроде бы взрослые люди с большим опытом работы в этом процессе ведут себя как дети, — рассказывает Котов. -Формирование своего видения, осознание того, чем они на самом деле занимаются, — это для них целый новый мир».

Следующий обязательный шаг — делегирование полномочий для реализации целей, которые определили для себя подразделения. Далее могут последовать специальные процедуры, направленные на выработку у руководителей и специалистов навыков развития. В «Буквоеде» такой процедурой стали регулярно проводимые выезды руководителей, где обсуждается текущая деятельность, но также проходят своеобразные соревнования в области инициатив. «В рамках этих мозговых штурмов, или, можно сказать, деловых игр, люди раскрываются, отвлекаются от привычных моделей поведения», — говорит Денис Котов. Впрочем, методы стимулирования сотрудников к созданию нового могут быть разными, важен базовый принцип. Котов формулирует его емко: «Если личность сотрудника развивается организацией, значит организация будет расти вместе с ней».

Устранение конфликта

Однако развитие, которым занимаются все до одного, хаотично, его довольно трудно направить в нужное компании русло. «Да, это хаос, — признает Давид Баркан, — но в нем рождается порядок». Его поддерживает Максим Сорокин: «Хаос — как плазма, в которой, как известно, возникает микросхема. По-моему, в современном менеджменте уже не осталось иной точки зрения». Но не все компании готовы признать благотворное влияние хаоса. По мнению директора по стратегическому планированию и анализу Группы «А.Д.Д.» (энергетика) Анастасии Заболотной, новые идеи, которые рождает как руководство компании, так и ее сотрудники, нуждаются в постоянной формализации, а воплощение этих идей — в планировании. Для выполнения этих функций группа создает три подразделения, которые вместе играют роль департамента развития. «Мы намерены сформировать отдел стратегического планирования, отдел стратегического анализа и отдел пилотных проектов, который будет разрабатывать не только новые продукты, но и новые направления деятельности», — поясняет Заболотная.

Директор по логистике и закупкам компании «Веда-ПАК» (крупный производитель бутылок) Александр Румянцев по-своему объясняет необходимость создания служб развития. «Невозможно, чтобы один человек эффективно сочетал функции поддержания и незначительного улучшения того, что есть сегодня, с функцией радикальных, революционных изменений, — утверждает он. — Иными словами, между операционной деятельностью и развитием неизбежно возникает конфликт». Румянцев приводит пример: «Скажем, у закупщика сырья сложилась история отношений с какими-то поставщиками. Он уверен в их надежности, может добиваться от них эксклюзивных финансовых условий. И вряд ли такой закупщик будет рушить построенное здание, чтобы перейти к другим, лучшим для компании поставщикам, развивая таким образом свою сферу компетенции».

«Веда-ПАК» решила разделить текущую деятельность и развитие. Организационным развитием занимается первое лицо компании со своими непосредственными подчиненными, а кроме того, созданы три специальных службы — развития бизнеса клиентов, технического развития и развития поставщиков. «На предприятии сейчас работает 680 человек, а в три службы развития входят только около десяти. Тем не менее они показывают хорошие результаты», — подчеркивает Александр Румянцев. Например, отдел развития поставщиков реализовал в прошлом году проект по замене сырья, которое использует предприятие, -с глинозема «Веда-ПАК» перешла на полевой шпат, что потребовало серьезных инвестиций и координации усилий многих подразделений компании. Зато по итогам года благодаря проекту удалось сэкономить около 60 млн рублей.

От мотивации не уйдешь

Выше говорилось, что находить директоров по развитию — или создавать службы развития — сложно, потому что трудно определить их роль. В свою очередь, в определении роли главное — не переоценить возможности таких специалистов или подразделений. Как говорит Сергей Вайнер, «нормально работающая компания насквозь пронизана развитием. Но если руководителю в дополнение нужен отдел, который будет вести проекты, помогающие реализовать стратегию фирмы, то этот отдел должен быть создан». Итак, Вайнер указывает на дополняющую функцию специальных служб.

По словам Александра Печерского, «хуже всего, если директор по развитию будет решать необходимые фирме задачи сам. Как не раз отмечалось на круглом столе, ему не хватит профессионализма в конкретных областях. Роль такого директора — координировать работу менеджеров, отвечающих каждый за свой участок, направлять их в нужную сторону». Не случайно Александр Румянцев, рассказывая об отделах развития своего предприятия, упомянул их координирующую функцию: работая в отрыве от других подразделений крупной компании, десять человек не показали бы никаких результатов. «По правилам нашей компании, менеджеры по развитию, отвечая каждый за свой проект, в рамках этих проектов могут руководить директорами подразделений», — отмечает он.

Еще одну возможную функцию директора по развитию называет ректор ИМИСП (Санкт-Петербургского международного института менеджмента) Сергей Мордовин: «Любой руководитель — гений. И я в том числе… Но мне известно, что это иллюзия, что я не всегда понимаю, куда двигаться компании. Поэтому мне кажется, что подразделение по развитию нужно и оно должно руководителю или собственнику давать советы.

А принимать решения все равно буду я, потому что это мой бизнес».

Может показаться, что вопрос о том, создавать службу развития или нет, — дело вкуса. На самом деле в ряде случаев такие службы явно нужны. «Есть компании, в которых пока не выращены самостоятельные менеджеры, или они не могут отвлекаться от текущей работы, которой слишком много в данный момент жизни фирмы, или у них нет навыка работы в проектах, а развитие в большинстве случаев делится на проекты, — говорит Александр Печерский. — В таких случаях целесообразно создание службы развития. Оно также целесообразно, если в бизнесе накопилось много задач, связанных с развитием, и все их надо быстро решать». Наконец, по мнению Печерского, специальная служба нужна, если бизнесу необходимы большие, революционные перемены: «Эффективным агентом больших перемен скорее будет человек или группа людей со стороны, а не давние менеджеры компании». Когда процесс перемен стал необратимым, фирма может и расстаться с директором по развитию, нередко эти специалисты приглашаются временно, на один-два года.

Итак, модель, при которой все до одного менеджеры развивают свою компанию, и практика создания специальной службы могут совмещаться, если служба занимает в бизнесе фирмы адекватное место. Можно планомерно приучать ключевых сотрудников к проявлению инициативы, как это делает Денис Котов, и реализовывать проекты силами выделенных отделов по примеру «Веда-ПАК». Ситуация, на которую указывал Давид Баркан, — когда менеджеры начинают скидывать с себя все задачи по развитию, считая, что теперь для этого есть специально созданный департамент, — возможна, но только при одном условии: руководитель не занимается мотивацией сотрудников. Но тогда судьба бизнеса плачевна — что с директором по развитию, что без него.

Согласимся с Александром Печерским, утверждающим: «Зачастую службы развития создаются, чтобы заместить отсутствующую в компании мотивацию, но это крайне наивный подход: в таких фирмах службы никогда не оправдывают возлагаемых на них надежд. Ни одно подразделение, департамент или специалист не избавит руководителя от необходимости работать со своими сотрудниками».