Продавец реформы

Антон Шириков
Издание «Менеджмент роста» №1(03) / 16 апреля 2007

Иностранные игроки активно осваивают российский рынок автобусов, и их доля в денежном выражении достигает уже 20-25%. Тем не менее лидером рынка остается молодой отечественный игрок — дивизион «Автобусы» Группы «ГАЗ», известный на рынке как компания «Русские автобусы» (официально такое имя носит только торговый дом дивизиона). Компания не только лидирует, но постоянно укрепляет свои позиции: ее оборот в 2001-2006 годах вырос со 100 до 700 млн долларов, объем продаж в натуральном выражении -почти в два раза.

В этом году Группа «ГАЗ» утвердила для своего автобусного дивизиона новую стратегию, где ставятся еще более серьезные цели — через пять лет достичь объема продаж в 28 тыс. автобусов и оборота не менее 1,5 млрд долларов. Менеджмент «Русских автобусов» рассчитывает добиться поставленных целей, предпринимая нестандартные шаги. Например, компания разворачивает на своих заводах систему «бережливого производства» и довольна первыми результатами. Но, пожалуй, главная составляющая новой стратегии «Русских автобусов» — переосмысление роли компании. «Мы стремимся не просто продавать автобусы, но поставлять решения для реформы транспортного комплекса в регионах», — говорит директор дивизиона «Автобусы» Группы «ГАЗ» Сергей Занозин в интервью корреспонденту МР и рассказывает о других особенностях компании.

Быстрые технологии

— Почему вы уверены, что сможете не только удержать лидерство на рынке, но и добиться удвоения оборота? В чем основные преимущества компании?

— Главное преимущество — номенклатура машин. Когда компания только создавалась, наши заводы производили пять моделей автобусов, а сейчас на стадии производства или подготовки к производству находится уже больше 20 моделей. Второе — это выгодное соотношение цены и качества, гибкий подход к ценообразованию. Это позволяет нам активно работать не только в России и странах СНГ, но и на рынках Африки, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока. Кроме того, мы успешно перестроили производство и у нас теперь большой запас производственных мощностей.

— Когда говорят о бизнес-модели «Русских автобусов», то действительно часто вспоминают о быстром обновлении модельного ряда. Как появилась такая возможность?

— Мы перешли на новые, так называемые «быстрые» технологии проектирования и производства. Раньше в основе лежало прессовое производство, для которого требовалась штамповая оснастка. Несколько базовых моделей, в том числе «ПАЗ-3205» и «ЛиАЗ-5256», до сих пор производятся по этим «жестким» технологиям, с применением крупной металлической штамповки, после которой осуществляется сварка.

Новые модели выпускаются иначе: пластиковая «маска» (облицовка) крепится к кузову на клеевой основе.

Это позволяет быстрее проектировать модели и приступать к конвейерной сборке, облегчает изменение дизайна. От момента показа, как мы говорим, до серийного выпуска проходит теперь год-полтора, не больше.

В то же время мы постепенно определили ключевую компетенцию наших заводов. Мы поняли, что это предприятия, которые должны делать кузова, а все остальное покупать и заниматься, по сути, сборочным производством. На Курганском заводе процесс уже перестроен по этому принципу. Такая же реструктуризация близка к завершению на других заводах.

— Где сконцентрированы основные инженерные силы?

— Мы сейчас создаем единый инженерный центр. Можно сказать, он отчасти уже создан. Неважно, на каком заводе он будет физически находиться: современные средства коммуникаций позволяют не обращать на это внимания. Но задачи очень сложные. Нам явно не хватает собственных сил для того, чтобы проектировать и выводить на рынок новые продукты. Поэтому мы не стесняемся привлекать западные инжиниринговые компании. Пять таких компаний уже работают на Группу «ГАЗ», создают или «доводят» наши продукты.

И мы будем наращивать такое сотрудничество, потому что самая главная задача — быстро развивать рынок.

— Вам пришлось в короткие сроки внедрять принципы «бережливого производства» — lean production. Трудно было заставить людей работать в новом темпе?

— Мы очень серьезно занялись перестройкой производственной системы, и заводы за два-три года полностью преобразились. Это уже другие предприятия, с новым уровнем дисциплины, культуры и понимания.

Мы недавно были на предприятии в Канаше и увидели, что людям становится интересно, потому что сама система «бережливого производства» заставляет их обучаться и мыслить, а не просто таскать детали с места на место, как раньше. Они вовлечены именно в интеллектуальный процесс, а это всегда возвышает человека. Я задавал вопрос некоторым мастерам, которые представляли проекты: «Вам интересно работать?» У них глаза горят: «Вы знаете, так интересно стало!»

Правда, мы только начинаем этот процесс. Сама производственная система запускается сверху, насаждается руководством, но потом она должна быть поддержана снизу, рабочими и операторами. Это сложный процесс. Чтобы полностью развернуть систему «бережливого производства», нужен не год, не два, а, может быть, десять лет. Настоящий успех придет тогда, когда операторы сами начнут вносить изменения, захотят сделать свой труд лучше. Вот это уже будет высший пилотаж.

Но мы на правильном пути. Вот Павловский автобусный завод, сборочный цех: в нем на производстве три года назад работало 600 человек, сейчас — 400. Но три года назад там делали 46 машин в сутки, а сейчас -64. На Курганском заводе выстроены в единую линию заготовка, сварка, окраска, сборка — все в одном заводском корпусе. За счет построения этой линии мы оптимизировали мощность и радикально сократили затраты: например, сама площадка завода занимала 80 га, а сейчас — 10.

Эффективность колоссальная, и резервы ее повышения с помощью «бережливого производства» далеко не исчерпаны. Система Just-in-Time, Total Quality Management — это те механизмы, которые реально помогают заводам работать, поставлять детали точно в срок и так далее. Директор КАВЗ Виктор Кадылкин прямо говорит, что, не внедрив систему «Канбан» (система организации производства и снабжения в рамках «бережливого производства), не создавая потоки по линейкам, мы бы не смогли стабильно выпускать продукцию. Короче говоря, мы уже не мыслим свою компанию без новых производственных механизмов.

Экономия за счет партнерства

— Ваша модель, конечно, предполагает особые требования к поставщикам?

— Да, мы сейчас очень плотно работаем с поставщиками; вплоть до того, что приглашаем их к себе, учим нашей производственной системе и добиваемся того, чтобы они реализовали у себя схожие принципы. Вообще система работы с поставщиками у нас серьезно прописана в общей стратегии. Моя точка зрения несколько отличается от той, которой придерживаются руководители российских автозаводов. Надо уходить от системы тендеров, проводимых сегодня с поставщиками. Мы на каждой копейке экономим и считаем, что это правильно. Но вот вы бы хотели, чтобы на вашем личном автомобиле стояли самые дешевые шины?

А тендеры дают именно такой результат — на машину устанавливаются самые дешевые и не лучшие по качеству материалы и агрегаты.

Надо по-другому строить эту работу. Давайте исходить из того, что мы с поставщиками — долгосрочные партнеры. Мы гарантируем закупку сырья и комплектации для наших автобусов. Они же, с одной стороны, гарантируют качество и соответствие нашим техническим требованиям, а с другой — учитывают в своей стратегии наши планы, наши новые продукты. То есть они должны на нас зарабатывать и эти заработанные деньги вкладывать в свое развитие. У нас есть несколько трехлетних, пятилетних контрактов с крупными западными поставщиками. И в результате мы каждый год получаем экономию: мы им гарантируем объемы поставок, а они в ответ снижают цены. Не в ущерб качеству, безусловно. Вот такую работу нужно проводить системно, организованно практически со всеми поставщиками.

— Вы и с российскими производителями так же пытаетесь работать? Получается?

— Пока не очень, честно говоря.

— То есть ваша перспектива — исключительно импортные комплектующие?

— В России производится все — и коробки, и мосты, и электрооборудование, и тормозные системы. Но уровень качества, к сожалению, крайне низок по сравнению с тем, что производится сегодня на Западе или в Восточной Европе. И мы либо ставим условие, что российский поставщик должен довести качество до нужного нам уровня, либо просто ищем западных партнеров.

Но в конечном счете все определяется спросом. Клиенты говорят: «Нам не нужен двигатель „КАМАЗ», дайте нам MAN». И мы просто вынуждены ставить MAN, или у нас вообще ничего не купят. В то же время в каждом классе машин мы представляем продукты разных ценовых категорий: есть дешевые модификации, есть дорогие, есть среднего уровня. Можно поставить двигатель и коробку «КАМАЗ», оси из Канаша, и автобус будет, условно говоря, на 30% дешевле, чем на агрегатной базе MAN-ZF. Такой подход приемлем, потому что кроме Москвы и Санкт-Петербурга существуют и другие рынки — региональные. На этих рынках нужен в том числе и дешевый продукт.

Ценовые маневры

— Иностранные производители автобусов наращивают темпы поставок в Россию. Вы не опасаетесь конкуренции с их стороны, особенно в сегменте туристических машин?

— У иностранцев неплохие перспективы. Но если вы говорите о западноевропейских производителях, то цены, которые они выставляют, не позволяют машинам окупаться. Вот смотрите: компании, приобретающей автобус в лизинг, необходимо окупить его за пять лет. При сегодняшнем уровне развития российской экономики машина за 250 тыс. евро себя точно не окупит; максимальная цена, которую может позволить себе перевозчик, — 130-135 тыс. долларов. Вот весь расчет. Как только цены билетов на российском рынке или пассажиропотоки вырастут, можно будет более активно брать импортные автобусы.

— Но украинцы, которые поставляют автобусы в Россию, работают близко к вашей ценовой нише?

— Да, украинцы, корейцы, китайцы… Но это нормальные конкуренты, а нормальный конкурент — всегда благо. Чем их больше, тем быстрее мы сами будем бегать.

— Так что же вы намерены противопоставить конкурентам?

— Что такое сегодня городской «ЛиАЗ»? Двигатель MAN или Caterpillar, коробка Allison или ZF, импортная тормозная аппаратура, импортный компрессор, генератор. Только цена его — 110 тыс. долларов. Вот это мы и противопоставляем — цена на наши машины чуть выше, чем у китайцев, и ниже, чем у корейцев. При этом ни одна китайская или корейская машина не соответствует тем требованиям по эргономичности и технике безопасности, которые мы выполняем, — наличие аварийной двери, ширина прохода и так далее. Когда они доработают свои модели в соответствии с высокими требованиями, цена их машин будет существенно выше, чем у нас.

Кроме того, у компании мощная дилерская сеть, около 30 представительств. Практически любую проданную нами машину мы можем обслужить в той точке, где она находится. Это тоже наше преимущество.

О рулевом управлении

— Достаточны ли темпы роста российского рынка автобусов для динамичного развития вашей компании?

— Я считаю, что насколько производитель прилагает усилия к продвижению продукта, настолько этот продукт и продается. Рынок в России есть, и он огромен. Здесь эксплуатируется 100 тыс. городских автобусов, и степень их износа — примерно 70%. То есть 70% автобусного парка — это машины старше 10-12 лет. Рынок междугородных туристических автобусов — это 20-25 тыс. машин, из них 80% — старше 15 лет. Только чтобы сохранить эти показатели, нужно менять не менее 10% машин в год, а чтобы начать обновление парка — хотя бы 20%. Это 25 тыс. автобусов в год. Мы же в прошлом году выпустили только 3 тыс. городских автобусов и 400 туристических; на всем российском рынке продажи не превысили 5 тыс. Видите, какой потенциал?

Другое дело, что государству необходимо запустить механизмы, которые позволили бы достаточно быстро и эффективно заменить старый транспорт, в том числе принять ограничения по сроку эксплуатации автобусов, по уровню безопасности для окружающей среды и, конечно, безопасности для пассажиров. Представьте: машина едет по городу, ей уже лет 20 или 30, у нее в любой момент может отказать рулевое управление. Таких автобусов очень много! А вот в Европе вы не встретите машину старше 12 лет, там есть ограничения сроков службы городского транспорта, междугородного транспорта. Потому и везут старые машины в Россию, что на Западе они запрещены.

Рано или поздно наше государство будет вынуждено принять такие меры, которые дадут рынку автобусов взрывной импульс. Мы к этому готовы. Наши мощности сейчас рассчитаны примерно на 40-50 тыс. автобусов в год. Уйдем в трехсменный режим работы на семь дней в неделю, но сделаем.

— То есть пока вам мешает государство?

— Компания очень активно работает над продвижением. Мы сегодня стремимся продавать уже не автобусы, а решение транспортных проблем регионов; решения для транспортного комплекса. Мы общаемся с руководством регионов и муниципалитетов и видим, что их потребность — не только в том, чтобы купить машины, обновить парк. Есть серьезные трудности с организацией перевозок. Причем когда приезжаешь, они говорят: «Сергей Георгиевич, мы бы с удовольствием у вас купили, но денег нет».

Мы же предлагаем решение проблемы «под ключ»: едем в регион, обследуем транспортную систему, считаем пассажиропоток, на этой основе предлагаем новую маршрутную сеть, которая позволит не тратить бюджетные деньги и переходить на самоокупаемость.

— Вы уверены, что ваша компания, которая до сих пор занималась только производством, компетентна в организации региональных транспортных перевозок? Никто в регионах не умеет эффективно управлять транспортом, а вы — сумеете?

— Да, мы вполне способны обеспечить регионам финансовые схемы, сам транспорт, сервис. Расчеты просты: пассажиропоток умножаем на тариф, вычитаем эксплуатационные расходы. Если остается минус, надо повышать тарифы или наращивать поток. Если остается плюс, его должно хватать на лизинговые платежи. Все упирается только в желание администрации города, в ее готовность к непопулярным, может быть, решениям. Власти должны обеспечить некоторые условия.

— Какие именно?

— Чтобы эффективная схема заработала, нужно убирать с улиц малый транспорт. За последние 10-15 лет в регионах накопилось очень много малого транспорта, что крайне мешает. Во многих городах уже такие пробки, какие Москве и не снились. Если администрации хотят решать проблему, мы готовы делать это вместе с ними. Многие еще не созрели, и мы ждем, когда дозреют. В целом программа уже стартовала.

В Кургане, Барнауле, Омске, Самаре наши партнеры создали совместные предприятия с муниципальными властями, и результаты хорошие. Для нас это эффективный механизм продаж, который, в свою очередь, позволяет планировать производство.

— Вы говорите в основном о городских автобусах. А как же «пазики», ведь они все еще приносят значительную часть доходов?

— В обозримом будущем малые и городские машины будут давать нам сопоставимый доход.

Но в перспективе вырастет и роль рынка междугородных туристических автобусов. Здесь мы видим большой потенциал.

Пусть без окон, но ездит

— В новой стратегии «Русских автобусов» экспорт занимает особое место. С чем связан этот поворот?

— Российский рынок емкий, но для достижения новых показателей и по обороту, и по объему производства нам нужно концентрироваться также на внешних рынках. Мы решили, что не менее 50% продукции должны продавать за границей (сейчас там продается 25%).

— Какие зарубежные рынки для вас приоритетны?

— В первую очередь Юго-Восточная Азия — Индия, Вьетнам, Камбоджа, Лаос. Кроме того, Африка. Мне иногда говорят: «Там же денег нет». Как нет? Население ездит на автобусах? Ездит. Деньги платит? Платит. Значит, надо считать. Надо строить такую машину, которая может окупаться при существующем тарифе.

Если мы здесь, в России, продаем автобусы по 100 тыс. долларов, то в Индии они не могут столько стоить: там проезд раза в три дешевле, чем у нас. Значит, машина для Индии должна быть простой. Без окон, еще без чего-нибудь, но она должна ездить в конечном итоге. Там нет требований по Евро-2, по ABS, солнце круглый год и действительно можно сделать автобус без окон и без дверей. А это удешевляет машину, и очень серьезно.

— Где сложнее работать — на российском рынке или за границей?

— На иностранных рынках государство защищает своего производителя. Попробуйте поставить автобусы в Китай или Индию — там действует стопроцентная таможенная пошлина на ввоз готового продукта. Да, они вступили в ВТО, эти ограничения можно обойти, но все равно на рынке доминируют местные производители. Поэтому мы идем по другому пути — будем строить в этих странах сборочные производства, поставлять на них всю технологическую оснастку и машинокомплекты. Сегодня это один из приоритетов компании.