fbpx
ENG

Профилем не вышли

Татьяна Ткачук (журнал  «Секрет фирмы» No 9 (48) 08.03.2004) В качестве эксперта при подготовке статьи выступал заместитель директора исследовательскоконсультационной фирмы «Альт» Дмитрий Сироткин.

Российский бизнес в массовом порядке ликвидирует непрофильные активы. Проблема «лишней» собственности, лежащей на балансе мертвым грузом, особенно актуальна для бывших советских предприятий. Многие из них — градообразующие, и просто взять и избавиться от непривлекательных активов не могут, поскольку закрытие непрофильных предприятий и последующие увольнения сотрудников ведут к возникновению социальной напряженности и конфликтам с местными властями. Однако компании нашли несколько схем выхода из неприятной ситуации.

Распродажа

«Конечно, от непрофильных активов нужно избавляться, — категорически заявляет первый заместитель генерального директора инвестиционно-консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг» Василий Тренев.- Ведь что сказано в одной из первых строк устава всякой компании? Главная цель ее деятельности — приносить прибыль. Поэтому любые препятствия, встающие на пути к достижению цели, в том числе и непрофильный бизнес, отвлекающий финансовые, людские, технические ресурсы предприятия от основного производства, следует ликвидировать». Основной акционер РОЭЛ компания «Российский электротехнический концерн «Росэлпром»», управляющая рядом предприятий электротехнической отрасли, работу над убыточными или приносящими небольшой доход объектами начинает с выделения непрофильного бизнеса, чтобы в дальнейшем избавиться от него. «Это мировая тенденция,- добавляет господин Тренев.- Если в 1980-х годах компания Ford около 90% деталей производила на собственных заводах, то в 2000 году они изготовляли уже менее трети комплектующих, остальное отдавали на аутсорсинг. Компания сконцентрировалась на профильном бизнесе — сборке автомобилей и их продаже».

Такой подход близок все большему числу российских предприятий. Только за последний месяц свыше десятка крупных отечественных компаний заявили, что избавились от непрофильных направлений или планируют это сделать в ближайшее время. Например, в конце февраля стало известно, что промышленная группа МАИР продает контрольный пакет акций Калининского завода резиновых изделий Александру Твердохлебу, бывшему владельцу предприятия. Причина — в желании компании сконцентрироваться на профильном для нее направлении: машиностроении и металлургии. Чуть ранее ЛУКОЙЛ продал брокерскую компанию «ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест» инвестиционной группе «Капиталъ». Это один из этапов начавшейся еще в 2002 году реструктуризации компании, нацеленной на выделение непрофильного бизнеса с дальнейшей его продажей. А рАо «ЕЭС России» на февральском заседании совета директоров сообщила о намерении до конца текущего года продать свою «дочку» — страховую компанию «Лидер».

Вредная собственность

Практически любое российское предприятие, имеющее статус градообразующего, владеет большим числом так называемых социальных активов — детских садов, больниц, домов отдыха, магазинов, тепло- и электросетей. Собственность в советское время числилась на балансе предприятий и досталась их нынешним владельцам «в нагрузку». Компания вынуждена тратить на их содержание немалые суммы (скажем, «Газпром» ежегодно вкладывает в непрофильные объекты около 9 млрд рублей — 4% от общего объема вложений в предприятия концерна). Непрофильный бизнес постоянно отвлекает менеджмент головной компании от основной работы. Для потенциальных инвесторов компания, держащая на балансе непрофильные объекты, менее привлекательна. Изучив два года назад работу Магнитогорского металлургического комбината (ММК), агентство Standard & Poor’s отметило, что хотя позиции компании на рынке сильны, социальные обязательства комбината «оказывают негативное влияние на кредитный статус ММК». По данным агентства, в 2001 году компания потратила на социальные нужды 346 млн рублей ($11,6 млн), тогда как чистая прибыль комбината по международным стандартам финансовой отчетности составила за тот же период $144 млн.

Если принять все это во внимание, желание предприятий освободиться от непрофильных активов вполне понятно. И многие этим занимаются. «Газпром» уже распродал часть непрофильных объектов, а недавно опубликовал список из 150 предприятий, от которых собирается избавиться в ближайшее время. Среди них -банки, строительные компании, магазины, страховые и юридические фирмы, производители пиломатериалов, посуды, меховой одежды и прочие компании, не укладывающиеся в «газовый профиль». Примерно треть из них — в состоянии близком к банкротству или уже находятся в процессе банкротства. Однако газовый гигант планирует выручить от их продажи в текущем году не менее 3 млрд рублей. Правда, в пересчете на число «лишних» объектов эта сумма не кажется огромной.

Проблема в том, что далеко не все непрофильные активы удается реализовать — потенциальные покупатели в очередь за убыточным предприятием не выстраиваются. Осложняет ситуацию и то, что передача активов в руки других собственников или закрытие отдельных объектов влечет за собой увольнения работников. А это может стать причиной конфликта компании с местными властями, если те окажутся не в состоянии трудоустроить оставшихся без работы горожан. «Градообразующие предприятия в большой степени зависят от так называемых заинтересованных лиц — стейк-холдеров (представителей власти, коллектива, общественных организаций),- утверждает Василий Тренев.- Поэтому им чаще других приходится находить компромиссы между соприкосновением интересов собственного бизнеса с мнением, установками или даже требованиями стейк-холдеров».

Что кому

До начала социально опасного вывода «лишней» собственности нужно определиться, какой же именно актив стоит считать непрофильным. Как ни странно, далеко не всегда решение очевидно. Если относительно «социалки», а также абсолютно далеких от основного бизнеса производств (например, цехов по пошиву одежды на машиностроительном заводе) сомнений не возникает, то вспомогательные производства (скажем, сервисная служба или цех по изготовлению деталей для завода, занимающегося сборкой) могут оказаться как профильными, так и непрофильными объектами. Главное, считает заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Дмитрий Сироткин, четко определить стратегию и цель развития: «Предположим, компания решила, что ее бизнес — обеспечение бесперебойной работы энергетического оборудования клиентов. Выходит, что сервисная служба является для нее профильной. А если фирма оставляет за собой производство запасных частей для энергетического оборудования, то сервисная служба оказывается непрофильной».

Определившись с ненужным активом, компания выбирает метод его ликвидации. Если данный актив является объектом социальной инфраструктуры города, одним из самых удачных способов, считает старший менеджер KPMG Александр Ерофеев, может стать передача его местным властям. Такие объекты, как ЖКХ, троллейбусный или автобусный парки, в принципе способные приносить прибыль, муниципалитеты соглашаются безвозмездно принять в городскую собственность, а с детскими садами или домами престарелых предприятию просто так расстаться не удастся. «Северсталь», отдавая мэрии детские сады, три года сохраняла систему доплат к зарплате воспитателям. До сих пор над этими учреждениями существует так называемое шефство цехов. Сотрудники «Северстали» при необходимости ремонтируют инвентарь в детских садах.

Если непрофильный бизнес не относится к «социалке» и не привлекает покупателей, компания может выделить актив в дочернюю структуру и передать его имущество в аренду сотрудникам. Как поступили с одним из своих предприятий в группе компаний РОЭЛ. Василий Тренев: «В прошлом году мы провели реструктуризацию «Сафоновского электромашиностроительного завода», который входит в концерн «Росэлпром». Отделили профильное производство — цеха, непосредственно производящие электродвигатели. А от ремонтных отделов, транспортного и строительного подразделения решили отказаться. Мы выделили непрофильные объекты в дочерние предприятия. Коллективам предложили взять в аренду принадлежащее компаниям имущество и работать на самоокупаемости. Благодаря такому решению головное предприятие -завод по производству электродвигателей — смогло в полтора раза увеличить объем производства. Его дочерние компании уже работают на рынке, оказывая ремонтные, транспортные и строительные услуги другим фирмам».

Похожий метод использует ГМК «Норильский никель» в Заполярном филиале. Стремясь избежать социального напряжения, компания дает своим работникам право выбора. Глава «Норникеля» Михаил Прохоров заявил, что решение выделить непрофильный бизнес в отдельную компанию принимают сами работники предприятия. Если они пожелают самостоятельно зарабатывать деньги на рынке, то должны сообщить руководству ГМК об этом. Затем с помощью специалистов головного предприятия следует составить бизнес-план развития непрофильного актива. Если совет директоров ГМК план одобрит, непрофильный бизнес будет выделен в дочернюю компанию и начнет самостоятельное существование без поддержки «Норникеля». Примечательно, что, по словам Прохорова, подобным образом будут выделяться только рентабельные объекты, а убыточные останутся на балансе головной компании.

Инкубаторы нового бизнеса

Весьма оригинальный способ решения проблемы непрофильных активов нашел металлургический комбинат «Северсталь». Являясь градообразующим для Череповца предприятием, компания решила пойти путем «мягкой реструктуризации активов». На балансе комбината долгое время «висело» множество разного рода объектов, никак со сталелитейной индустрией не связанных, — производство мебели и посуды, рестораны, кафе, бары, пекарня, пивной завод, кондитерский и мясоперерабатывающий цеха, детские сады.

Избавляется от них «Северсталь» постепенно. Реструктуризация началась во второй половине 1990-х, но не закончена до сих пор. Чтобы избежать конфликтов с людьми и городскими властями, компания разработала программу поддержки малого бизнеса. «Мы не стали дожидаться волнений населения, а решили предвосхитить события, дав жителям Череповца возможность самостоятельно создавать себе рабочие места»,- объяснила СФ менеджер пресс-службы компании Людмила Гусева.

В ноябре 1999 года «Северсталь» совместно с мэрией создала некоммерческое партнерство «Агентство городского развития». Любой житель Череповца может бесплатно обучиться основам предпринимательства в агентстве и заняться собственным бизнесом. Помимо того, он вправе отослать в агентство проект будущей фирмы, и если специалисты агентства сочтут план перспективным, потенциальный предприниматель приобретет возможность пользоваться услугами «бизнес-инкубатора». Ему временно предоставят офисные помещения с централизованным секретариатом, кроме того, он получит бесплатные консультации юристов, воспользуется помощью бухгалтеров. Из 274 участников программы «Самозанятость» почти половина открыла собственный бизнес, организовав 300 рабочих мест. По мнению Гусевой, затраты «Северстали» не слишком высоки — компания предоставляет лишь специалистов (бизнес-тренеров, бухгалтеров, юристов), а помещениями обеспечивает город. Таким образом удается выводить активы, не опасаясь социальных возмущений. Выгода в данном случае обоюдная: вновь возникшее малое предприятие может стать партнером «Северстали», оказывая ему услуги, допустим, по ремонту оборудования, а комбинат, в свою очередь, избавится от необходимости держать на балансе ремонтное подразделение.

По аналогии с «Северсталью» действуют и другие крупные российские холдинги. В середине февраля группа СУАЛ объявила об открытии программы развития малого и среднего бизнеса в городе Михайловске и Нижнесергинском районе Свердловской области. В Михайловске находится входящее в СУАЛ градообразующее предприятие «Уральская фольга», 30% активов которого — непрофильные. В СУАЛе планируют выделить эти активы в дочерние компании, работники которых, пройдя обучение в рамках программы, смогут самостоятельно действовать на рынке и впоследствии даже выкупить эти фирмы у СУАЛа.

ЮКОС вообще растит предпринимателей со школьной скамьи. Во многих городах, где расположены градообразующие предприятия компании, ЮКОС открывает бизнес-классы для школьников. Взрослых специально обучают составлять бизнес-планы. Ежегодно компания устраивает для предпринимателей из городов, где объекты ЮКОСа играют роль градообразующих (Ачинск, Ангарск, Нефтеюганск), конкурсы на лучший бизнес-проект. Победители получают кредит на развитие бизнеса под проценты ниже банковских. Подобным образом кредитовать малые фирмы собираются в этом году и в «Северстали».

Разумеется, меры социальной поддержки горожан со стороны предприятий вынужденные, ведь отвлекаются ресурсы компании. Однако в условиях небольших промышленных городов, большинство населения которых работает на одно предприятие и когда очень важно благосклонное отношение к компании местных властей, без таких мер не обойтись. В конечном счете, изобретая способы ликвидации ненужных активов, компания все-таки решает и свои проблемы — устраняя помеху на пути к оптимизации бизнеса.

«Нет смысла держать корову, если можно купить молоко»

Игорь Писарский, председатель совета директоров «Р.И.М.»:

— Холодное и трезвое осознание того факта, что далеко не все, чем мы владеем, нам реально полезно и необходимо,- привилегия людей не только рассудительных, но и обеспеченных. Ощущение избыточности обычно наступает вслед за ощущением достатка. Лет десять назад проблема ликвидации непрофильных активов не стояла вовсе. «Бери все, что можешь взять»,- вот лозунг тех лет. Расширение сферы деятельности компании называлось красивым словом «диверсификация». Наше еще юное в то время PR-агентство пару раз хотели купить крупные отечественные компании, руководствуясь принципом «Заверните! Там разберемся…». Но вот и бизнес подрос, и активы нашли хозяев. Задача грамотного менеджмента важнее расширения самого бизнеса. Один мой знакомый управленец раз в год перебирает весь свой гардероб, и если обнаруживает, что какую-либо вещь он в течение года не надевал ни разу, избавляется от нее. Хорошо если удастся сдать в комиссионку, а чаще приходится выбрасывать.

В этом отношении люди, расставшиеся с ненужным пиджаком, металлургическим комбинатом или избавившиеся от непрофильного подсобного сельскохозяйственного комплекса, похожи. Однако есть разница, и довольно существенная. Бывшему хозяину одежки безразлично, кому она достанется и как дотянет свой век, а компания, решающая задачу ликвидации непрофильного актива, часто заинтересована в дальнейшем развитии и процветании бизнеса. Тут и обслуживающие производства, и подсобные хозяйства, и социальная инфраструктура, работающая для своих сотрудников. Девиз «С глаз долой — из сердца вон» не работает. Вещь-то своя, родная, пусть хлопотная и убыточная. Кому-то по наследству с остальным хозяйством досталась, кто-то в предпринимательском угаре купил, для кого-то это нагрузка к основному активу. Вот и приходится выдумывать схемы и тратить немалые деньги, чтобы пристроить непрофильный актив «в хорошие руки». Нет смысла держать корову, если можно купить молоко. Пусть кто-то о ней заботится, холит и кормит. Но если корова сдохнет, в убытке окажется не только новый хозяин, но и предыдущий владелец — добросовестный покупатель молочных продуктов. Поэтому мне слабо верится в то, что непрофильные активы, допустим, «Газпрома», перейдут совсем в чужие руки. Так удобнее и новым владельцам, получающим гарантированный рынок сбыта, и старым. Аутсорсинг — вещь хорошая, но за хозяйством глаз да глаз нужен.

Лишний HR

В 2001 году компания «Комус» решила расстаться с одним из своих непрофильных активов. Принадлежащее компании рекрутинговое агентство «Комус-Персонал», потеряв после кризиса 1998 года многих клиентов, стало убыточным. А поскольку в составе холдинга к тому времени работала собственная служба персонала, которая занималась не только подбором сотрудников, но и их обучением, руководство компании продало агентство.

В 1992 году в торгово-промышленном объединении «Комус» был образован отдел по работе с персоналом. Его сотрудники занимались подбором персонала для активно развивающихся основных направлений бизнеса «Комуса» — торговли канцтоварами и товарами для офиса, а также полиграфическими сортами бумаги и картона. Стремясь к диверсификации бизнеса, «Комус» постепенно начал осваивать новые, непрофильные виды деятельности. Так появилось подразделение, занимающееся продажей пластиковой упаковки для промышленных предприятий, а также отдел, торгующий изделиями для медучреждений (хирургических халатов, специальной бумаги для медицинских приборов). А в 1996 году по инициативе одного из сотрудников отдела кадров возникло кадровое агентство «Комус-Персонал».

«В то время рынок труда динамично развивался и не был еще поделен между ведущими компаниями. На рынке имелось достаточное число свободных клиентов, и стартовые условия были примерно одинаковыми для всех. Это нам показалось интересным,- объясняет причину появления агентства нынешний директор по персоналу «Комуса» Андрей Назаров.- К тому же в тот период барьер входа на рынки был невелик, развитие новых направлений не требовало гигантских вложений».

Кадровое агентство «Комус-Персонал» стало оказывать рекрутинговые и тренинговые услуги другим компаниям. Был набран дополнительный штат — шесть человек. При этом «Комус» периодически использовал агентство для поиска персонала и проведения программ обучения и тренингов для своих сотрудников. Правда, никакого приоритета у «своего» агентства перед сторонними рекрутинговыми компаниями не было: когда «Комусу» требовались услуги специалистов по работе с кадрами, компания устраивала конкурс и по его итогам обращалась к тому агентству, которое предлагало лучшие условия. Зато и работу собственной HR-компании «Комус» оплачивал по тем же ценам, что и другие клиенты. Агентство было довольно успешным, и его работа руководство «Комуса» вполне устраивала.

Так продолжалось до кризиса 1998 года. Дефолт нанес сильный удар по рынку персонала. Резко упали обороты, снизилась емкость рынка, число клиентов. Агентство стало работать в убыток, и руководство «Комуса» в течение трех лет дотировало рекрутеров, надеясь на изменение ситуации. Однако динамика роста «Комус-Персонал» была значительно ниже, чем у других непрофильных направлений бизнеса.

«Мы три года пытались заниматься санацией этого бизнеса, однако ближайшая перспектива не позволяла нам рассчитывать на доходность, более или менее заметную в общем обороте «Комуса»»,- объясняет решение о продаже Андрей Назаров.

Компания предложила выкупить рекрутинговое агентство его тогдашнему директору Андрею Моисееву. Предварительно руководство головного предприятия зарегистрировало торговую марку «Комус-Персонал». Это был практически единственный актив агентства, имеющий цену.

Андрей Назаров: «Фактически был продан известный брэнд, поскольку клиентская база, наработки и опыт кадрового менеджмента — вещь эфемерная и не поддающаяся оценке. Мы продавали право на использование брэнда в течение нескольких лет. А взамен хотели получать от нового владельца регулярные выплаты за эксплуатацию марки».

В течение некоторого времени после того, как «Комус-Персонал» был продан ее директору Андрею Моисееву, «Комус» продолжал заказывать поиск персонала и тренинговые услуги у этого агентства, параллельно заключая договора и с другими рекрутерами, если те предлагали лучшие условия. Со временем в компании была создана собственная школа подготовки персонала. Таким образом, наймом рядовых кадров, а также их обучением «Комус» стал заниматься в большинстве случаев самостоятельно.

«Комус-Персонал» за время самостоятельной работы добился успехов. По данным исследования Ассоциации рекрутинговых агентств за 2001 год, компания вошла в десятку лучших HR-компаний Москвы. Сегодня среди ее клиентов — крупные предприятия и организации, такие как Cadbury, Johnson & Johnson, Caterpillar, Mercury, ИПК Госслужбы при управлении делами президента РФ, «Спортмастер», РОСНО, Сбербанк России.

Однако в «Комусе» не жалеют, что избавились от непрофильного актива. «Мы смогли сосредоточиться на развитии профильных и смежных направлений деятельности, на более перспективных непрофильных активах, в частности на производстве и продаже пластиковой упаковки, медицинских изделий,- говорит Андрей Назаров.- Кроме того, в управленческом плане мы сделали для себя вывод, что развитие непрофильного бизнеса должно ограничиваться несколькими крупными доходными проектами и усилия следует направлять на освоение смежных основному направлению отраслей. Это позволяет не распылять ресурсы и иметь более четкую и прозрачную систему контроля».

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо за заявку на
сертификационный экзамен !

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес .

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес .

Теперь проверьте почту.

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.