Профильный передел

Мария Красникова
Издание «Эксперт»

Чтобы повысить стоимость своего бизнеса, российские предприниматели все чаще занимаются упорядочиванием своих активов.

Реструктуризацию компании проводили всегда — пять, десять лет назад, будут проводить и впредь. Но если раньше российские промышленники воспринимали реструктуризацию лишь как набор кровавых методов антикризисного управления (сокращение издержек, массовые увольнения), то теперь видят в ней эффективный способ создания и приумножения стоимости компании. Магистральных направлений роста капитализации два. Первое — корпоративное управление, и в этом россияне добились определенных успехов. Второе — реструктуризация компании. Именно с точки зрения роста капитализации теперь рассматриваются почти все структурные изменения бизнеса. Яркое подтверждение растущего интереса к этому направлению -по суммарному обороту рынка слияний и поглощений Россия в 2003 году вышла на первое место в Центральной и Восточной Европе: на ее долю пришлось более 50% всех сделок.

Среди мотивов, подвигающих наших предпринимателей заняться реструктуризацией, есть и такой, как стремление зафиксировать свои достижения, получить возможность передать оперативное управление наемным менеджерам или вовсе выйти из бизнеса. Как рассказывает управляющий партнер компании «Проинвест консалтинг» Александр Идрисов, «у нас значительное число клиентов — это собственники, ориентированные на создание стоимости и повышение ликвидности своего бизнеса. Они строят свой бизнес так, что, если вдруг им придется уйти, они уйдут из этого бизнеса не с пустым карманом, а с хорошими деньгами».

Дисконт за диверсификацию

Единого рецепта реструктуризации не существует. В рамках исследования, предпринятого рейтинговым агентством «Эксперт РА» (отчет об исследовании «Влияние реструктуризации на стоимость компании» будет опубликован на сайте www.raexpert.ru после обсуждения на конференции «Эксперт РА» 20 мая 2004 года.), было проведено более десятка углубленных интервью с ведущими специалистами по реструктуризации компаний — как с топ-менеджерами, так и с консультантами. Разброс рекомендаций поражает воображение.

От элементарных требований по подготовке аудированной финансовой отчетности до радикальных вариантов увольнения всего менеджмента компании и сокращения втрое численности персонала. По мнению представителя Ernst & Young Олега Данилина, выбор методов реструктуризации зависит прежде всего от стратегии компании. А еще от таких факторов, как «масштаб компании и географическое положение ее подразделений, это во-первых. Во-вторых — структура компании, как организационная, так и юридическая. И в-третьих — направления деятельности, которыми занимается компания: является она монопродуктовой или структура ее производства диверсифицирована».

На важность фактора «специализация/диверсифицированность» указывают почти все наши респонденты. И неудивительно. Инвесторы, и отечественные, и зарубежные, настороженно относятся к конгломератам. По словам Михаила Бройтмана, директора управления инвестиционно-банковской деятельности ИК «Тройка Диалог», «считается, что многопрофильная компания на рынке всегда торгуется с дисконтом. Инвесторы не хотят покупать, условно говоря, акции группы, которая владеет и пивоварнями, и металлургическим комбинатом одновременно. Им непонятно, как оценивать эти акции». Столь же негативно воспринимаются инвестиционным сообществом и сделки, цель которых — диверсификация компании за счет приобретения активов в новой отрасли.

«Глубокая специализация имеет ряд преимуществ, — объясняет директор отдела сопровождения сделок с капиталом PricewaterhouseCoopers Сергей Базоев, — главное из них — высокое качество продукции.

Посмотрите на итальянскую промышленность, там большинство компаний узко специализированы. В свое время они закупали у нас электродвигатели без валов. И наши поставщики очень удивлялись, как можно поставлять электродвигатель без вала? А в Италии валы просто не были нужны, потому что у самих итальянцев были десятки производителей валов разной модификации и очень высокого качества. Правда, чтобы прийти к такой специализации, Италии потребовалось почти двести лет».

Американский бизнес тоже пережил эпоху конгломератов. Опыт США 80-х годов убеждает, что они крайне неэффективны. По информации компании McKinsey, в 1979 году в Америке было 165 конгломератов: 33% их них распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда. Более того, для диверсифицированных компаний характерно распыление ресурсов по множеству направлений деятельности. А в результате в каждом из бизнесов компания работает менее эффективно, чем ее конкуренты, и проигрывает им.

По результатам исследования консультантов McKinsey, самые динамичные компании, достигшие рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), — это узкоспециализированные компании. Большинство из них сосредоточивает все усилия на одном конкретном товаре или одной услуге. И лишь некоторые представляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста попросту нет.

Бес в деталях

Общая рекомендация консультантов — нужно становиться узкоспециализированной компанией и избавляться от непрофильных активов, наращивая профильные. Однако ответ на вопрос, что соответствует профилю бизнеса, а что нет, далеко не однозначен. В рамках исследования «Эксперт РА» у респондентов не было единых критериев определения профильных и непрофильных активов. Единственно, в чем они оказались солидарны, так это в том, что выделение непрофильных бизнесов определяется общей стратегией компании. Один из наиболее действенных инструментов определения непрофильного бизнеса — так называемая матрица аутсорсинга BCG. Суть ее проста. Активы компании располагаются в плоскости по двум осям. Одна ось — стратегическая важность актива для компании (соответственно, она может быть высокой, средней, низкой). Вторая — позиция этого же актива на рынке (лучше, такой же, как у конкурентов, или хуже). В зависимости от расположения компании в матрице менеджмент или собственник может принять решение о продаже или, наоборот, развитии определенного направления.

Наглядный пример использования матрицы — недавнее решение АФК «Система» продать свои нефтяные активы. На первый взгляд нонсенс — продавать высокорентабельный бизнес, в то время как цены на нефть растут. Но это, похоже, было целенаправленным действием, реализованным в соответствии со стратегией компании. «Причин было несколько, — рассказывает первый вице-президент компании Сергей Дроздов. — АФК ‘Система’ всегда позиционировала себя как группа компаний high-tech, которая работает в области высоких технологий. Соответственно, нефтяной актив был выделен у нас как непрофильный. Чтобы развивать его, необходимы были изрядные инвестиции. К тому же эти компании не были крупнейшими игроками российского рынка. А мы перед всеми бизнесами, которые входят в состав АФК ‘Система’, ставим задачу — к 2006 году находиться в десятке, если не в пятерке, лидеров на своем рынке».

Еще одна история работы с непрофильными активами — мартовская сделка компании «ЛУКойл» по продаже пяти танкеров «река-море» мальтийской фирме IP Shipping. Сделка была осуществлена в рамках реструктуризации непрофильных активов ОАО «ЛУКойл», и ее рентабельность, по утверждениям представителей компании, составила почти 15%. Кроме того, в рамках той же программы реструктуризации «ЛУКойл» анонсировал намерения продать свое буровое подразделение и еще ряд активов в других отраслях.

Премия за решительность

Эффект от проведения реструктуризации оценить крайне сложно. Статистики по России пока нет. Что же касается Запада, то в результате успешных структурных изменений стоимость компании может увеличиться втрое. Более того, само известие о начале реструктуризации уже поднимает курс акций на Уолл-стрит на 510%, а спустя несколько месяцев после грамотно проведенных преобразований — на 20-30%.

Что стоит за безликой статистикой? Вот несколько примеров. В середине 90-х годов американская компания The Whirlpool Corporation объявила о начале программы реструктуризации. В своей стратегии она сделала упор на развитие основного направления деятельности — выпуск крупногабаритной бытовой техники. Изменения затронули все подразделения Whirlpool в различных странах мира. Часть производств в Азии и Европе прекратила свою деятельность. Как сказал в одном из интервью Дэвид Витвам, председатель совета директоров Whirlpool, мы сделали это «для стабилизации производственной деятельности компании в краткосрочном периоде и для усиления ее конкурентных позиций в будущем». Несмотря на неопределенность первых шагов Whirlpool, инвесторы благоприятно отреагировали на принятие новой стратегии, и уже через две недели после объявления о начале реструктуризации акции компании существенно подорожали.

Удачную стратегию роста стоимости — с помощью переориентации бизнеса — использовали в конце 90-х американские компании высокотехнологичных отраслей. Всем известная корпорация Intel перешла с выпуска компьютерной памяти на выпуск микропроцессоров. А сейчас провести реструктуризацию, чтобы повысить свою конкурентоспособность в сфере цифровой фотографии, планирует компания Kodak.

Есть отдельные примеры результативности проведения реструктуризации и в России. Пионером в работе с активами стала нефтяная промышленность. По словам Сергея Базоева из PwC, «для крупных нефтяных компаний работа с непрофильными активами, в той части, которая напрямую не затрагивает интересы их многотысячной рабочей силы, была и остается обязательным домашним заданием. Ведь стоимость нефтяных компаний зависит от того, насколько они эффективны в управлении, насколько выстроена их структура активов. К тому же и западные контрагенты больше заинтересованы в партнерстве тогда, когда баланс не обременен какими-то производственными подразделениями, не имеющими ничего общего с традиционным нефтегазовым бизнесом». Так, ЮКОС фактически повторил западную структуру управления вертикально интегрированной корпорацией. При этом компания проделала огромную работу по коренной реструктуризация непрофильных активов — она была нацелена на снижение издержек и сопровождалась массовыми увольнениями. И уже через три года после начала структурной перестройки капитализация компании выросла в десять раз (по данным на сентябрь 2003 года, до ареста Михаила Ходорковского).

Из компаний несырьевого сектора самый показательный, пожалуй, пример «Вимм-Билль-Данн» (ВБД). Перед размещением своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2002 году ВБД по настоянию консультантов распродала свои активы в пивном и банковском бизнесах. Сделки были проведены достаточно оперативно. Результат — компания удачно провела IPO и привлекла около 200 млн долларов.

Причины медлительности

Негативное отношение к диверсифицированным структурам на развивающихся рынках пока не привилось. Форма конгломерата остается достаточно жизнеспособной и в Азии, и в Латинской Америке, да в принципе и в России.

У нашего бизнеса есть еще целый ряд причин не торопиться следовать глобальным тенденциям. Во-первых, считается, что на сегодняшний момент диверсификация способствует большей устойчивости компаний на локальных рынках. Она минимизирует их операционные риски. Множество форс-мажорных обстоятельств могут повлиять на рыночную конъюнктуру, и действующая на рынке компания в лучшем случае станет аутсайдером, а то и вовсе разорится.

Во-вторых, как заметил Михаил Шамолин, младший партнер компании McKinsey, «у нас в стране уровень конкуренции достаточно низок, а уровень коррупции достаточно высок. Компании укрупняются и диверсифицируются хотя бы потому, что так им легче защищать себя от административного нажима».

Третья причина заключается в историко-географических особенностях многих российских предприятий. «Есть такие ситуации, в которых ничего не сделаешь, — рассказывает генеральный директор машиностроительного дивизиона ‘Северстальмаша’ Алексей Евгеньев. — Вот пример одного завода в Сибири, построенного еще во времена СССР. На нем работает пятьсот человек, семьдесят из них — ремонтники. Понятно, что это непрофильный бизнес, но его нельзя просто так взять и разделить. У этого бизнеса не будет альтернативы, потому что вы себе не сможете найти нового клиента, а заказчики — нового поставщика».

И наконец, еще одна причина — низкое качество менеджмента. Зачастую менеджмент просто не готов к новациям. Как рассказал заместитель генерального директора по корпоративной политике компании «Ренова» Олег Алексеев, «новый собственник, приходя на предприятие, как правило, меняет команду менеджеров. И это связано не только с тем, что собственник хочет получить лояльных менеджеров. Это связано прежде всего с тем, что уровень требований к качеству управления у собственника принципиально расходится с тем уровнем, который менеджмент предприятия может сегодня обеспечить».

Вариации на тему капитализации

Сейчас просматриваются два сценария структурных изменений, которыми руководствуются наши компании. Первый, наиболее простой, — создание узкоспециализированных компаний. Второй — целенаправленная работа диверсифицированных компаний по упорядочению активов, благодаря чему в составе конгломерата появляется несколько практически независимых монопродуктовых бизнесов.

Первый сценарий реализуют Объединенные машиностроительные заводы (ОМЗ), «Ист-Лайн», компании распавшейся группы МДМ и др. Так, ОМЗ в преддверии слияния с «Силовыми машинами» начинает продажу целого ряда непрофильных с точки зрения стратегии компании активов. В 2003 году «Северстальмашу» ОМЗ продали свой бизнес по инжинирингу металлургического оборудования. В 2002 году объем его продаж был для ОМЗ незначительным, чуть больше 30 млн долларов.

В начале 2004 года акционеры Трубной металлургической компании (ТМК) приобрели у ОМЗ завод сварных машиностроительных конструкций. По словам председателя совета директоров ОМЗ Кахи Бендукидзе, выход из всех непрофильных бизнесов может занять более пяти лет. И в результате реструктуризации активов компания будет жестко фокусироваться на сегменте энергетического машиностроения.

Группа «Ист-Лайн» в ближайшее время намерена избавиться не только от авиаперевозочного бизнеса, но и от предприятия по производству электропоездов (есть сведения, что потенциальному покупателю оно обойдется в 20 млн долларов). По словам руководства «Ист-Лайн», такие действия предоставят компании возможность сконцентрироваться главным образом на аэропортовом бизнесе. Именно в него будут направлены вырученные от продажи предприятий средства. В частности, планируется построить восемь взлетно-посадочных полос в дополнение к двум уже имеющимся в Домодедове.

Что касается второго сценария — упорядоченной диверсификации, то его придерживаются такие компании, как «Северсталь» и АФК «Система».

«Северсталь» проводит реструктуризацию с 2000 года. На основе головной компании и разрозненных активов менеджмент «Северстали» фактически за три года выстроил эффективную диверсифицированную структуру, состоящую из четырех отраслевых дивизионов (металлургического, сырьевого, машиностроительного и автомобильного), а также из других видов бизнеса (страховая компания «Шексна», авиапредприятие «Северсталь», лесоперерабатывающая компания «Свеза» и Металлургический коммерческий банк). Управление группой компаний децентрализовано, менеджмент в каждом из направлений осуществляют специалисты данной области в соответствии с разработанной ими стратегией. «Когда мы начинали создание машиностроительного направления, было еще непонятно, что и для кого производить, непонятно, по каким ценам, — говорит Алексей Евгеньев. — Сейчас наша ниша — промышленный сервис, инжиниринг, тяжелое машиностроение. У нас ежегодный рост — около 50-70 процентов».

Успешный опыт реструктуризации группы компаний в области электроники имеет АФК «Система». «Первые наши шаги по реструктуризации несколько лет назад не привели к желаемым результатам, — рассказывает Сергей Дроздов. — Мы не ставили задач по кардинальной перестройке управления и изменению организационных структур. Все предприятия продолжали работать с тем же менеджерским потенциалом и развивать существующие проекты. Они были эффективны, но эффективны на минимальном уровне, что нас не устраивало. Поэтому в прошлом году мы начали следующий этап реструктуризации, и сейчас уже можно говорить о том, что она успешна. Была изменена структура собственности: мы сконцентрировали все предприятия как собственность новой компании КНЦ. Кроме того, в течение года была произведена замена менеджмента как самого КНЦ, так и предприятий. Концерн начал развивать новые проекты в области системной интеграции и телекоммуникационного оборудования, и для усиления позиций в этом сегменте была приобретена чешская компания Strom Telekom».