Пять мифов об антикризисном управлении

Дмитрий Сироткин

Топ-менеджер, №4, 2009

На первый взгляд может показаться, что антикризисное управление — это просто и стандартно для всех: сокращай затраты, выбивай у дебиторов деньги, а сам старайся оттягивать платежи, осуществляй агрессивные продажи, продай ненужное, постарайся чего-нибудь получить от государства, оперативно реагируй на изменения внешней ситуации.

Вроде бы сплошная тактика и никакой стратегии. Однако при более внимательном подходе окатывается, что все не гак просто и стандартно. И что некритичное следование такому одному на всех антикризисному пути может достаточно дорого обойтись вашей компании.

Критически рассмотрим наиболее распространенные мифы об антикризисном управлении.

Миф первый. На практике имеется всего одна антикризисная стратегия — минимизации затрат.

Это действительно самая распространенная антикризисная стратегия. Но ведь существует еще несколько стратегий (см. схему 1).

Схема 1. Основные антикризисные стратегии

Главное — четко определиться, какую именно стратегию вы реализуете. Потому что они предполагают разную логику и приоритеты антикризисных действий. Соответственно, по разному определяется, что следует сокращать, а что поддерживать или развивать. Например, уже приходится сталкиваться со случаями, когда в компании в рамках значительного сокращения персонала (стратегия минимизации затрат) сгоряча сокращают сотрудников, которые являются фактическим держателями ноу-хау, существенной информации о клиентах, или координаторами бизнес-процессов. В результате деятельность компании начинает давать заметные сбои, которые оказывается сложно оперативно устранить. В этих случаях подход к сокращению персонала с точки зрения стратегии концентрации на компетенциях позволил бы принять более продуманные решения.

Безусловно, такие стратегии как «Экспансия» или «Прорыв» подходят для немногих компаний. В условиях кризиса они весьма рискованны, поэтому требуются действительно весомые основания для их реализации.

В качестве классического примера успешной реализации стратегии прорыва стоит привести реализацию «Боингом» проекта создания межконтинентального широкофюзеляжного самолета «Боинг-747» в 1960-е годы. На карту было поставлено существование всей компании, гак как проект потребовал привлечения крупных кредитных ресурсов.

Отдельно хотелось бы отметить стратегию альянсов. В условиях ограниченности ресурсов это весьма полезная стратегия, особенно — для некрупных компаний. Например, в текущий период наша компания «Альт» активно использует эту стратегию, проводя бизнес-практикумы по разработке антикризисных планов совместно с рядом тренинговых и консалтинговых компаний. Объединение ресурсов, компетенций и усилий позволяет партнерам не только успешно собрать и провести мероприятие, но и получить определенную прибыль.

Миф второй. Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек.

Безусловно, следует гибко корректировать ключевые параметры вашего рыночного предложения. Известно, что достаточно типичной ситуацией в первые месяцы кризиса стала необходимость погашения весомых кредитов в ситуации падающего спроса. Понятно, что основным путем выхода из такой ситуации стала продажа продукции или услуг по ценам ниже себестоимости. Но понятно и го, что долго на убыточных продажах бизнес не проживет.

По-видимому, как наиболее привлекательные покупателями будут восприниматься предложения, которые позволят получить им очевидную выгоду. Конечно, выдвигая такое выгодное для покупателя предложение, мы сами не должны оказаться в проигрыше, гак что речь идет о нахождении небанальных решений в стиле win-win («выиграл-выиграл»).

В качестве примера можно привести строителей, которые до кризиса, как правило, весьма прохладно относились к предложениям поставщиков стройматериалов по оптимизации системы поставок, если это требовало изменения их собственных бизнес-процессов: «Зачем нам ваша еженедельная развозка стройматериалов по объектам, если нам проще закупать раз в месяц на собственный склад и самим с него развозить. Подумаешь, какие-то 10% экономии при нашей-то рентабельности!». Можно предполагать, что в нынешней ситуации такое предложение будет встречено с намного большим интересом.

Итак, в соответствии с изменившимися потребностями покупателей следует создать привлекательные и экономически обоснованные «кризисные» предложения. Причем хотелось бы предостеречь от изготовления красивой «упаковки» без создания действительной ценности для покупателя, вряд ли он придет к вам снова.

Многие компании столкнутся с необходимостью отойти от практики единых базовых коммерческих условий и формировать «пакетные предложения» для ключевых групп покупателей. Практика показывает, что для разных отраслей сейчас критически важным оказывается разное сочетание коммерческих условий.

Таким образом, решения в стиле win-win классная вещь, но нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику.

Миф третий. Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается.

Это нерациональный подход, ведь кризис по-разному повлиял на разные отраслевые и продуктовые сегменты, отдельных клиентов. Как раз наоборот, анализировать рынок следует именно сейчас, когда его структура динамично меняется. Тот, кто четко выявит происходящие изменения и спрогнозирует развитие ситуации, получит хорошие предпосылки для усиления своей рыночной позиции.

Для компаний, которым до кризиса для роста вполне хватало своего традиционного рынка, появился хороший стимул повнимательнее оглянуться вокруг и найти новые рыночные возможности. Например, для компании Ralf Ringer такими рыночными возможностями стали сегмент женской обуви и обувной рынок Украины, таможенное законодательство которой благоприятно для российского экспорта обуви.

В ситуации кризиса логично сегментировать отрасли по такому критерию, как устойчивость к кризису. Несколько упрощая ситуацию, можно разделить отрасли на 4 сегмента (см. схему 2):

Схема 2. Сегментация по критерию «устойчивость к кризису»

• Неустойчивые к кризису отрасли, такие как строительство и девелопмент. Они сочетают продажу инвестиционной продукции с высокой долговой нагрузкой.
• Финансово-проблемные отрасли также обременены высокой долговой нагрузкой. К их числу сейчас обычно относят сетевой ритейл и финансовый сектор.
• Спросопроблемные отрасли осуществляют продажу инвестиционной продукции, но в целом не имеют высокой долговой нагрузки. Сюда относят автодилеров, производителей тяжелой техники и других производителей инвестиционной продукции.
• Кризисоустойчивые отрасли к этой группе пока, наверное, рано относить какую-либо из отраслей, но похоже, что сетевые дискаунтеры, коллекторские агентства и юридические консультанты без работы в любом случае не останутся.

На практике ценнее может быть разбивка таким образом даже не наших отраслей-потребителей, а компаний клиентской базы.

Ясно, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах. В том числе дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска».

Миф четвертый. Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса.

Это удобный, но недостаточно эффективный подход. Его преимуществом является го, что за короткое время можно сократить четко определенный объем затрат. Однако данный подход адекватен при реализации стратегии минимизации затрат и недостаточно применим при реализации других стратегий.

Практика показывает, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом. Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3. Таким образом, затраты сокращаются неравномерно: часть затрат сокращается целиком, а часть незначительно или совсем не сокращается.

Конечно, реализация данного подхода требует больше времени и ресурсов, более глубокой проработки решений. Его логичным продолжением является проработка проектов перехода на аутсорсинг для части недозатруженных производств и подразделений.

В целом же оптимально комбинировать фоновое и целевое (но целым объектам и г. п.) сокращение затрат.

Миф пятый. Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса.

Увы, хотя набор типовых антикризисных решений действительно наработан. но следует с осторожностью подходить к их применению. Проблемы обычно возникают при попытке напрямую использовать успешный опыт других компаний, не вдаваясь как следует в логику и предпосылки конкретных решений. К негативным последствиям может привести недоучет отраслевой специфики. Например, металлурги любят рассказывать, как несколько лет назад жесткие меры по сокращению затрат нового руководства одного из российских заводов в конечном итоге привели к аварийному выходу из строя ключевого агрегата и значительным финансовым потерям.

Полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов. Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры — задача, которую никакие рецепты за вас не решат.

Автор — партнер ИКФ «АЛЬТ»