fbpx
ENG

Работающая стратегия – это просто!

Артем Белов, партнер, Инна Зинина, старший консультант по управлению ИКФ «АЛЬТ»

Издание «Финансовый директор» №4, апрель 2008

Может показаться, что при разработке стратегии для внешних пользователей (инвесторов или IPO), она должна быть более детальной и правильной, с полным всеобъемлющим анализом и «красивыми» выводами, диаграммами и графиками. Поэтому часто для разработки стратегии приглашают консультантов, которые самостоятельно «творят» максимально соответствующую требованиям рынка стратегию “под ключ”. Это заблуждение, консультанты — не панацея. Одно из ключевых мероприятий по привлечению инвесторов — так называемое road show, на котором команда менеджеров компании презентует свою стратегию. Для инвесторов это возможность оценить, насколько менеджмент разделяет озвученную стратегию и может ее реально её реализовывать. Таким образом, инвесторы оценивают не только и не столько документ, с красивым названием «стратегия», а соответствие команды и стратегии.

Типовой процесс разработки стратегии заключается в последовательном использовании всех классических инструментов: определение миссии и цели компании, проведение детального анализа рынка и определение его структуры, емкости и перспектив развития. Но, часто не формулируются важные для развития компании вопросы, и ценность всей проделанной работы стремится к нулю. В итоге стратегические альтернативы представляют собой пессимистичный, реалистичный и оптимистичный вариант прогноза продаж и только. При этом совершенно не учитываются качественные характеристики развития. Например, многие компании по производству продуктов питания (и не только) сегодня вынуждены делать стратегический выбор: концентрироваться ли на производстве продуктов под собственной маркой или значительную часть мощностей загрузить частными марками. Частная марка — продукция, выпускаемая под торговой маркой сети по её заказу. Наиболее популярен выпуск частных марок в продуктовых категориях (особенно традиционных продуктах, удовлетворяющих базовые потребности, таких как крупы, молочная продукция, вода, соки и т.д. Например, 365 дней (молочные продукты, марка Ленты), Перекресток (вода, крупы, соки, марка сети Перекресток), в бытовой технике (Wellton, Техносила) и одежде для розничных сетей. В каждом случае потребуется развивать совершенно разные компетенции (см. таблицу 1).

Таблица 1 Различия в стратегиях производителей продуктов питания

Компетенции Собственная марка Частная марка
Стратегия компании Создание, развитие и управление портфелем брэндов Контрактное производство с минимальными издержками
Стратегия производства Возможен аутсорсинг, контрактное производство Современное собственное производство
Стратегия сбыта Работа с большим количеством клиентов разного размера, развитая дистрибуторская сеть. B2C рынок Долгосрочные прямые контракты с ограниченным количеством конечных потребителей. Фактически, B2B рынок
Стратегия маркетинга Активное изучение и прогнозирование поведения конечных потребителей Быстрая и квалифицированная отработка запросов от сетей
Персонал Ключевая роль “креативных” служб (маркетинг, разработки, конструкторы, PR) Исполнительская дисциплина, нацеленная на своевременное выполнение заказов в необходимом объеме
Основные направления инвестиций Брэндинг, продвижение, разработки, дистрибуция, персонал Производственные технологии и производственный персонал

Существенный недостаток традиционного подхода к разработке стратегии — избыточность данных. Но самая главная проблема — в результате такой работы нельзя принять стратегические решения! Нельзя сформулировать список первоочередных мероприятий, так как из комплексного и к тому же детального анализа часто не понятно, а что же основное? В итоге работать с такой стратегией очень трудно, а скорректировать — практически невозможно.

На практике решить эти проблемы можно, используя несколько иной подход к разработке стратегии. Все что требуется — сконцентрироваться на главном. В таком случае стратегия будет восприниматься как набор ответов на ключевые вопросы. Каждый такой ответ — это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, на основе которых они будут строить свои функциональные стратегии.

Пример

В крупной российской машиностроительной компании была сформулирована стратегическая цель — за 5 лет удвоить продажи. Всем топ-менеджерам функциональных направлений была поставлена задача — сформулировать функциональные стратегии, которые позволят достичь эту цель. В результате итоговая стратегия представляла собой набор функциональных стратегий слабо связанных друг с другом. Было непонятно, за счет чего будет достигнута цель. Каждый расставлял приоритеты так, как считал нужным. Кроме того, практически у всех отсутствовала привязка к цели вообще, либо все сводилось к общим фразам, описывающим повседневную деятельность. Например, дирекция по персоналу: «повышение квалификации и обучение сотрудников».

Тогда как для достижения поставленной цели, нужно было выделить, к примеру, три приоритетные задачи: снижение издержек, запуск нового модельного ряда, реформа управления производством. В рамках каждой задачи соответствующим подразделениям можно было бы поставить конкретные вопросы (на примере блока по снижению себестоимости):

  • дирекция по финансам: как получать более дешевые заемные средства?
  • техническая дирекция: как снизить себестоимость за счет изменения конструкции?
  • дирекция по закупкам: по каким приоритетным позициям можно снизить цены поставщиков и как?

Итак, остановимся подробнее на том, что надо сделать, чтобы сформировать работающую стратегию компании.

Конкретные цели

Ключевую роль в формулировании видения компании и её основных целей играет собственник, а иногда топ-менеджмент, в зависимости от принятого в компании стиля управления.

Цели обязательно должны иметь качественные и количественные характеристики. Неправильно определенная цель может звучать следующим образом «стать крупнейшей компанией в своей отрасли». При такой формулировке совершенно непонятно, о чем именно идет речь. Что такое крупнейшая компания? Чего надо достичь с точки зрения объема продаж, рентабельности, географии операций, чтобы говорить о том, что цель достигнута? Корректной формулировкой цели в данном случае могла бы быть такая: войти в ТОП-10 национальных компаний конкретной отрасли в России по обороту, по результатам года.

Помимо этого, стоит отметить, что важно формулировать амбициозные цели, что предполагает следующее:

  • достижение качественно нового уровня развития компании;
  • воспринимается персоналом и внешним окружением как трудновыполнимая;
  • выражает то, чего хочет или о чем мечтает инициатор стратегии (собственник, директор или команда управленцев).

Очень важно правильно понять и сформулировать стратегические вопросы. Именно эти ответы составят базу стратегических вариантов дальнейшего развития (стратегические альтернативы). Приведем примеры таких вопросов:

  • Какова будет доля частных марок в обороте розничных сетей через 5 лет? От ответа на этот вопрос зависит суть бизнеса: упор на маркетинг и развитие брэндов или концентрация на оптимизации производственных издержек. Отсюда вытекает ответ на вопрос — куда инвестировать в первую очередь: в модернизацию производства или развитие собственного брэнда?
  • Сохранит ли книга свое назначение как основное средство чтения или ее сильно потеснят электронные носители. Отсюда: что будет представлять из себя книжный магазин через 10 лет?
  • Как развиваться дистрибуторам при переходе сетей преимущественно на прямую работу с производителем: “уходить” в производство, развивать собственные марки или переключаться на работу исключительно с несетевой розницей?

Этап формулирования целей и стратегических вопросов — не аналитический, а содержательный, поэтому здесь очень важна командная работа. Для постановки качественных целей и вопросов необходимо учесть максимально различные точки зрения. Финансовый директор в данном случае является полноценным членом команды и наряду с другими топ-менеджерами должен активно участвовать в генерации идей и вопросов.

Анализ в основе

Проработка стратегических вопросов и обоснование ответов на них проводится в ходе стратегического анализа деятельности компании, который условно можно поделить на два ключевых блока:

  1. Анализ внешнего рынка: определение не только количественных (емкость, темп роста, прогноз развития), но и качественных характеристик (качественные тенденции развития, сегментация потребителей, определение ключевых потребительских предпочтений, особенности работы на рынке, конкуренты и т.д.);
  2. Анализ внутренних ограничений и возможностей компании: выделение ключевых компетенций, слабых и сильных сторон, наиболее развитых навыков и умений в компании, определение потенциала внутреннего роста и т.д.

Также не стоит забывать о таком полезном инструменте как анализ бизнес-моделей компаний-аналогов (бенчмаркинг), что позволяет решить несколько важных задач:

  • составить прогноз развития рынка;
  • понять особенности устройства отрасли, изучить опыт организации работы и решения аналогичных проблем другими компаниями.

Например, для решения вопроса частной и собственной марки российские компании могут обратится к опыту западных коллег. Они уже столкнулись с проблемой роста потребления частных марок сетей и нашли её решение. Часть компаний стала специализированными поставщиками только частных марок для сетей, сконцентрировавшись на выпуске массового продукта по минимальной цене, другие ушли в нишевые продукты, третьи — в разной пропорции сочетают оба пути.

Также изучение аналогов (как российских, так и зарубежных) может подсказать идеи по структурированию бизнеса (например, выделению ключевых компетенций, организации сбыта, производства и поставок), формированию продуктового портфеля и системы управления.

Бенчмаркинг позволяет расширить наше понимание того, каким может быть рынок. Например, в России на рынке пассажирских авиаперевозок раньше все игроки работали по одной модели -дорогие билеты, полный сервис на борту, работа преимущественно с самыми крупными и удобными аэропортами, продажа билетов исключительно через агентства и представительства. Авиаперелеты были доступны ограниченному числу потребителей и воспринимались исключительно как услуга бизнес-класса. Долгое время казалось, что эта модель — единственно возможная на этом рынке. Однако успех совершенно другой бизнес-модели в Европе, так называемых авиадискаунтеров, продемонстрировал, что авиаперевозки — это не только привилегия обеспеченных людей и бизнесменов, но и массовая, доступная широким слоям населения услуга. Появление модели дискаунтеров изменило отношение к перелетам и расширило само понимание рынка авиаперевозок. (читай подробнее «Sky Express на взлете», Financial Director, март, 2008, стр. 44).

Однако не стоит забывать, что, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными аналогами, важно не копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-модель. При этом не стоит впадать и в другую крайность: реализовывать отдельные элементы той или иной бизнесмодели.

На этапе стратегического анализа в ведении финансового директора находится один из блоков функционального анализа, а именно все то, что связано с экономикой и финансами. Этот блок включает в себя, анализ экономической эффективности компании, ее финансового состояния, а также анализ стоимости её акций, если компания является публичной. Уже на этом этапе финансовый директор должен определить основные финансовые границы: совокупный долг компании и сроки его погашения, рентабельность существующего и будущего производства, потоки генерируемой выручки и прибыли. На основании этих показателей можно определить общий объем инвестиции, которые компания может привлечь и сроки, в которые эти инвестиции надо будет окупить, т.е. реальные возможности по привлечению финансирования и наличию собственных инвестиционных ресурсов. Другой важная задача финансового директора -предварительный поиск источников финансирования стратегии компании. Понятно, что окончательно решение о способах привлечения средств будет приниматься уже после окончательного выбора той или иной стратегической альтернативы. Но сценарии развития событий лучше проанализировать заранее. В противном случае может оказаться, что какую бы прекрасную альтернативу развития компания не приняла за основу, претворить ее в жизнь нет ни какой возможности.

Какие есть варианты

После того как проведен стратегический анализ, компании предстоит определить стратегические альтернативы, а другими словами сценарии развития компании. Здесь важно определиться «по-крупному», а именно, сформулировать концепции и выработать главные решения.

При определении стратегических альтернатив компании чаще всего сталкиваются с рядом сложностей, а именно:

  • альтернатив нет. Как правило, проблема в том, что не заданы существенные для развития бизнеса вопросы;
  • отсутствуют качественные различия между альтернативами. Альтернативы сводятся к пессимистичному, оптимистичному и реалистичному вариантам развития компании;
  • полученные альтернативы слишком абстрактны и никак не связаны с текущим положением дел. Часто бывает, что компании «рисуют» чересчур оптимистичные прогнозы продаж, совершенно не понимая, как их выполнить;
  • конкурентоспособность не рассматривается как комплекс факторов. Компания «зацикливается» на технических характеристиках и цене. Упускаются такие важные аспекты, как уровень сервиса, сроки поставки, кредитование потребителя и т.д.;
  • при анализе внутренних факторов не учитывается персонал, навыки, компетенции и т.д.;
  • выбор перспективных направлений развития делается на основании только внешних факторов, внутренние — не принимаются в расчет. Например, в одной российской компании (производство бытовой техники) разработали новый продукт, очень перспективный с точки зрения рынка. Проект утвердили и запустили в реализацию. Однако при детальном анализе выяснилось, что себестоимость нового продукта получается выше его рыночной цены. Такая ошибка возникла из-за неправильной оценки сроков разработки и выпуска нового образца.

Ключевая задача финансового директора на этапе формулирования и выбора альтернатив, с одной стороны, анализ потенциальных финансовых потоков по рассматриваемым проектам. С другой стороны, построение укрупненной экономической модели компании (компьютерной модели финансово-экономической деятельности компании) с учетом новых альтернатив развития. При разработке экономической модели можно рекомендовать следующее:

  • избегать чрезмерной детализации. Модель должна быть укрупненной, отражающей основные денежные потоки и показатели эффективности (рентабельность, срок окупаемости, чистая прибыль, IRR). Главное на данном этапе — понимать порядок цифр и показатели эффективности;
  • основа достоверной экономической модели — корректные исходные данные! От того, насколько реальные цены и себестоимость будут заложены в модель, зависит правильность полученных расчетов;
  • лучше делать первоначальный расчет «в постоянных ценах», это поможет избежать излишней детализации, решит проблему необходимости прогнозирования закупочных и отпускных цен и сократит сроки ее подготовки, по крайней мере, на этапе сравнения альтернатив;
  • допустимо использование экспертных оценок при построении модели. На этапе первоначального финансового анализа альтернатив строится укрупненная модель, и погрешность в пределах 15-30% считается допустимой.

Финансовый директор не определяет все эти показатели самостоятельно, а скорее аккумулирует их и проверяет на сопоставимость, например, не является ли себестоимость выше отпускных цен. Результат его работы — рекомендации о необходимости корректировки той или иной альтернативы. Например, может быть пересмотрена структура продаж или сроки инвестирования средств, если в ходе анализа выяснилось, что у компании возникает острая нехватка средств или не обеспечивается требуемая рентабельность.

Необходимо указать еще несколько типовых проблем, с которым часто сталкивается финансовый директор при построении финансовой модели проекта, а именно:

  • если речь идет о проектах, предполагающих выход на новый качественный уровень, часто недооцениваются сроки. Можно рекомендовать сразу заложить определенный резерв;
  • недооценивается необходимость инвестиций в так называемые «мягкие» факторы (персонал, навыки, компетенции);
  • в модель нередко закладывается существенный рост объемов производства без роста затрат и инвестиций. Очевидно, что такого не может быть, ни при каких условиях.

Итогом этого этапа разработки стратегии должно стать не только формирование набора стратегических альтернатив, но и выбор одной конкретной, которая будет положена в основу стратегии развития компании.

Опыт коллеги Сергей Шестаков, финансовый директор «Централ Партнершип»:

«Необходимость пересмотра старой стратегии возникла после того, как мы провели углубленный анализ своей деятельности за последние 5 лет и выделили основные конкурентные преимущества. Необходимо было их развивать и совершенствовать, а значит, отразить в новой стратегии.

В процессе формирования новых стратегических целей был проведен анализ рынка, определена текущая позиция «Централ Пратнершип», заказаны исследования стратегий ведущих медиакомпаний в мире, действующих на аналогичных рынках. По итогам этого комплексного анализа сформулированы стратегически цели, с учетом конкурентных преимуществ компании и существующих возможностей для дальнейшего развития.

Следующим шагом стало создание единого бизнес-плана на 2008-2012 годы, а также разработка инвестиционного и операционных бюджетов. Бюджет составлялись, как совокупность отдельных проектов, предусматриваемых стратегий развития.

Самым сложным было согласовать со всеми топ-менеджерами оценку состояния рынков, на которых работает компания, а также перечень ключевых конкурентных преимуществ.

Моя роль в разработке стратегии заключалось в том, чтобы все цели и задачи, сформулированные в ходе проекта, сделать измеримыми, представить их в виде конкретных финансовых показателей, которые можно учесть в бюджетах».

От слов к конкретным задачам

После того, как определена стратегическая альтернатива, в соответствии с которой будет развиваться компания, предстоит превратить ее в реальный план действий. Такой план делает стратегию понятной для сотрудников всех уровней, определяет их место в стратегии, ставит конкретные задачи, сроки исполнения, а также позволяет отслеживать и контролировать ход реализации стратегии в дальнейшем. Стратегический план — это набор ключевых проектов (мероприятий) во всех областях (маркетинг, производство, финансы, логистика и снабжение), направленных на достижение поставленных целей. В стратегическом плане описывается, что конкретно, кем и в какие сроки должно быть сделано для реализации стратегии компании. Он должен дать четкое понимание каждому члену команды, что делать после того, как он покинет совещание. Только в этом случае есть шанс реализовать стратегию.

Однако, на практике все не так просто. Можно выделить несколько типичных проблем, возникающих на этапе разработки плана реализации стратегии:

  • несоответствие итоговой программы развития компании выбранной стратегической альтернативе — уклонение от наиболее принципиальных решений в пользу оперативных улучшений;
  • декларативность программы развития, отсутствие жестких сроков, измеримых результатов и ответственных;
  • объявление разработанной стратегии устаревшей в связи с появлением новых обстоятельств и переход в режим оперативного управления;
  • волевые решения первых лиц и топ-менеджеров компании несоответствующие реализуемой стратегии. Как показывает практика, пример первого лица — один из сильнейших мотивов для команды. Поэтому отклонение лидера от заявляемых стратегических принципов или пренебрежение стратегическими проектами мгновенно дезориентирует менеджмент, и сводит на нет шансы реализовать стратегически важные проекты;
  • необеспеченность программы развития управленческими и финансовыми ресурсами.

Единственное возможное решение всех перечисленных проблем — это во многом вопрос организации работы и воли руководства, его реального желания реализовать разработанную стратегию.

Проблемы в пути

Вне зависимости от того, какая компания разрабатывает стратегию развития, проблемы связанные с этим процессом и с итоговыми результатами, всегда примерно одни и те же.

Отсутствует стратегическая идея. Стратегическая идея задает направление для дальнейшего движения и принятия решений, и она не столь абстрактна, как цели стратегии, формулирующиеся на первом этапе её разработки. Если менеджмент не может кратко сформулировать стратегию развития компании, так чтобы это было понятно всем без исключения, то велика вероятность “отклонится от курса” и в ходе работы принимать не те решения, которые реально требуются для достижения поставленных целей. Самым простым примером стратегической идеи может быть: «обеспечить то же качество, что у европейских конкурентов, но быть на 15-20% дешевле».

Команда не вовлечена в разработку стратегии. Часто забывают, что правильно вовлечь людей в работу над стратегией не так просто. К тому же это открывает не только новые возможности, но и создает дополнительные риски. Например, участие большого количества людей в процессе стратегического планирования всегда приводит к удлинению сроков и иногда снижению качества принимаемых решений (больше согласований, компромиссов и т.д.). Вот основные принципы «правильного» вовлечения персонала в процесс:

  • правильно определить круг участников. Только ключевые топ-менеджеры на этапе формулирования концепции, большее число участников, вплоть до начальников отделов и подразделений нужно лишь на этапе детализации концепции;
  • нужно четко определить правила игры и донести их до всех участников (особенно по правилам принятия решения); Самыми важными правилами игры, с которыми надо определится, являются способ принятия решения (требуется ли консенсус, решение принимается генеральным директором или ограниченной группой лиц после общего обсуждения, или решение принимается квалифицированным большинством и др.) и правило выполнения принятых решений. Так, часто основной проблемой в процессе реализации стратегии является то, что принимаемые решения топ-менеджерами не выполняются (часто по причине высокой загрузки текущими задачами), не доводятся до конца или выполняются крайне формально и халатно. Для решения этой проблемы очень полезным является личный пример руководителя компании, который четко следует принятым решениям, демонстрируя, таким образом, их важность.
  • всегда доводить до конца запущенный процесс, даже если он не имеет ожидаемого эффекта, чтобы не демотивировать команду. Так, в одной российской компании была запущена серия стратегических сессий, в рамках которых поэтапно должна была быть разработана стратегия компании. Между сессиями сотрудники компании должны были прорабатывать наиболее сложные вопросы и затем на следующей сессии презентовать их. После второй сессия стало ясно, что сотрудники не справляются с поставленными задачами: вопросы прорабатывались поверхностно, презентации готовились в последний момент. Руководство задумалось об изменении формата работы и поручения проработки всех вопросов консультантам с последующим обсуждением результатов на сессии. Однако такое решение могло сильно демотивировать менеджеров компании, которые бы поняли, что работать не обязательно, всю работу могут сделать за них и в дальнейшем, при поручении каких-либо аналогичных задач, также могли бы их специально “проваливать”. Поэтому в итоге было решено более плотно подключать консультантов к методической помощи менеджерам в процессе проработки вопросов, но оставить на них (менеджерах) ответственность за результат.

Использование формальных инструментов анализа. Сегодня всевозможные инструменты стратегического планирования (матрицы, модели, схемы и т.д.) уже хорошо известны и широко применяемы. Однако часто от их использования менеджмент ждет от них слишком многого, часто полагая, что, правильно построив модель, они получат правильную стратегию и ответы на сложные стратегические вопросы. На самом же деле, большинство этих инструментов предназначено лишь для того, чтобы наглядно представить, или в лучшем случае, помочь проверить и проанализировать гипотезы и идеи.

Отсутствует стратегическая дисциплина. Как ни удивительно, но одними из самых распространенных препятствий на пути стратегического прогресса является отсутствие культуры проведения совещаний. Очень часто менеджеры приходят на стратегические совещания неподготовленными, не получив или не прочитав предварительно материалы. Это приводит к тому, что важнейшие вопросы обсуждаются без реального понимания проблем и существующих тенденций, что грозит либо поверхностной дискуссией на общие темы, либо принятием неправильных решений.

В заключение хотелось бы отметить, что хорошо разработанная стратегия — лишь карта, по которой предстоит двигаться. Для того чтобы достигнуть поставленных целей необходима команда менеджеров ориентированная на реализацию стратегии, а все значимые для бизнеса решения должны приниматься с оглядкой на утвержденный план стратегического развития.

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо за заявку на
сертификационный экзамен !

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес .

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес .

Теперь проверьте почту.

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.