Религия прагматиков

Елена Кром

Издание «Эксперт Северо-Запад» № 238, 5 сентября 2005

На Западе предпринимателей, приверженных идеологии повышения качества, сравнивают с религиозными фанатиками. В какой-то момент они начинают говорить о качестве всего — продукции, бизнеса, городов, общества, сенаторов, президентов. Интересно, что в ходе работы над проектом «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005» признаки подобного фанатизма нам удалось обнаружить и в России.

Так, генеральный директор ЗАО «Аладушкин Групп» консультант проекта Александр Аладушкин сказал корреспонденту «Эксперта С-З»: «Для нашей компании главным событием 2005 года стало то, что мы наконец расшифровали для себя слово «качество». Мы также приступили к серьезной работе над качеством, избрав его образом жизни и мыслей». С некоторым сомнением, о причинах которого будет сказано чуть позже, Аладушкин добавил: «Я надеюсь, что большинство моих коллег в других компаниях находятся на том же этапе».

Ряд фирм — участниц проекта разделяют такой подход: они называют работу в сфере качества, начатую сейчас или несколько раньше, если не главной, то крайне важной составляющей своей сегодняшней жизни. Возможно, эти компании вскакивают в последний вагон: на высококонкурентных рынках предприятие, внедрившее систему качества, обыгрывает соперника, не имеющего такого преимущества, в два счета. И дело не в том, что «качественная» фирма выпускает лучший продукт, а в том, что ее бизнес устроен особым образом и быстро скопировать это устройство невозможно.

Внедряй медленно

Если судить о качестве по количеству сертификатов соответствия международным стандартам ISO, выданных российским компаниям, можно сделать вывод о внушительных успехах отечественного бизнеса в этой сфере. Большинство компаний, работающих на экспорт, уже сертифицированы по ISO, поскольку продукцию, не имеющую такого сертификата, международные рынки просто не принимают. Сейчас к ним активно присоединяются неэкспортные фирмы. Например президент Российского союза мукомольных и крупяных предприятий Аркадий Гуревич сообщает об «усилении темпов проведения сертификации», подчеркивая, что только за один месяц 2005 года успешно стандартизировались шесть отечественных предприятий отрасли. Именно такой высокий темп настораживает.

По словам менеджера по качеству компании «Хлебный Дом» Валентины Шиленко, «серьезные изменения в бизнесе предприятия, появление которых предполагает внедрение системы качества, могут происходить только медленно. Не случайно на Западе такие внедрения занимают годы и годы, а если речь идет о крупной компании, процесс может занять до 10 лет». «Сертификат ISO, полученный за полгода, — на мой взгляд, просто выброшенные деньги. Он ничего не дает предприятию», — резюмирует Шиленко. О выброшенных деньгах говорит и Александр Аладушкин, поясняя прозвучавшее выше сомнение: «90% российских компаний считают, что люди на Западе ищут себе лишнюю работу, годами внедряя сложные системы качества, когда можно просто получить сертификат ISO — и иностранные партнеры будут покупать вашу продукцию. Ничего подобного! Если будут покупать, то недолго».

Нельзя назвать несерьезным отношение к системам качества всех компаний, прошедших сертификацию по стандартам ISO: очевидно, что ряд фирм параллельно с получением бумаг проводили реальные изменения в бизнесе. Однако, учитывая сказанное выше, стоит обратить особое внимание на участников проекта, у которых пока нет сертификата, а работа с качеством проводится. Можно предположить, что эта работа делается для себя, а не в пиар-целях. Часть таких фирм внедряет традиционную международную систему. «Мы планируем сертификацию по стандарту ISO9001:2000, который позволяет построить эффективную систему менеджмента качества, если делать это правильно, — говорит генеральный директор страхового общества «Прогресс-Нева» Сергей Ковальчук. — В нашем случае нет причины, вынуждающей создавать такую систему, мы занимаемся этим добровольно. Соответственно, компания не ставит целью формальное получение бумаг и не торопится. Работы по сертификации займут у нас, по оценкам, еще один-два года, хотя отдельные элементы системы уже внедрены».

В других случаях компании не знают, будут ли вообще получать сертификат ISO. «Сертификат нам сейчас совершенно не нужен, — утверждает генеральный директор компании «Хлебный Дом» Валерий Федоренко. -Если понадобится, всегда успеем его получить». Предприятие Федоренко разработало оригинальную модель качества, основанную на логике международных систем ISO и HACCP, но с учетом собственных потребностей и возможностей. «Прогресс-Неву», Хлебный Дом , а также » Вэб Плас» и ряд других фирм объединяет принцип: сперва работа, а сертификат приложится.

Благотворный травматизм

Такой принцип можно назвать нерациональным: зачем вкладывать ресурсы в работу, которой большинство коллег и конкурентов занимается формально? Международные эксперты Стивен Джордж и Арнольд Ваймерскирх, авторы книги «Всеобщее управление качеством» (Total Quality Mamagement, или TQM), отвечают на этот вопрос применительно к западным рынкам. По их словам, осознание необходимости работы с качеством сродни озарению, которое нередко посещает компанию вследствие «травмы». О подобных «травмах» говорят и участники петербургского рынка.

По словам Аладушкина, для него мотивом к осмыслению темы качества стал потерянный контракт с компанией Heinz. Она собиралась покупать манную крупу Петербургского мельничного комбината, входящего в группу предприятий Аладушкина, в качестве сырья для детского питания, но раздумала.

«Мы долго не могли понять причину отказа, узнали ее недавно, — рассказывает Аладушкин. — Основные параметры нашей продукции удовлетворяли Heinz, но компанию не устроили результаты микробиологических тестов, которые прошла крупа. Результаты оказались негативными из-за несоблюдения на производстве гигиенических норм, принятых на успешных западных предприятиях. Но дело даже не в тестах — вид плохо убранных цехов и персонала, работающего без стерильной формы, предопределили отказ Heinz». Когда персонал оделся в стерильные шапочки и стал принимать душ до, а не после работы, микробиологические параметры пришли в норму, продолжает Аладушкин, и не так давно «Аладушкин Групп» заключила контракт с Heinz. Кстати, сертификат ISO для этого не понадобился.

Есть и более распространенный вид «травматизма». «Почему компания несколько лет назад начала заниматься качеством? Да потому, что пошел поток жалоб со стороны клиентов!» — сказал корреспонденту «Эксперта С-З» генеральный директор компании «Вэб Плас» (интернет-услуги и телефония) Андрей Ширенко. «Жалобам надо радоваться: они позволяют вскрыть нарывы, чего трудно достичь с помощью сотрудников. И польза не в том, чтобы уволить несколько человек, а в том, что после получения клиентских претензий руководитель начинает процесс сбора фактов о реальной работе компании», — рассуждает Ширенко.

Сбор фактов — одно из ключевых понятий в данной теме. Однако чтобы провести этот сбор грамотно, сначала надо определиться с понятиями.

Непродуктовая ориентация

Как справедливо отмечает генеральный директор компании «АНД Проджект» консультант проекта Илья Пантелеев, «пожалуй, основным заблуждением фирм при работе в сфере качества является неправильная трактовка термина «качество»: под ним нередко понимают только качество продукта». При таком понимании предприниматели склонны совершенствовать техническую и технологическую стороны своего бизнеса, занимаясь качеством сырья и станков, что, как правило, не помогает предприятию избежать «травм». На этом фоне заслуживают внимания трактовки, которые избрали для себя упоминавшиеся выше участники проекта.

По определению Сергея Ковальчука, «для нас качество — это предоставление абсолютно понятного страхователю продукта, а также обратная связь с клиентом, его возможность дозвониться нам в любое время и ряд сопутствующих сервисов, бесплатная юридическая помощь для тех, кто недоволен решением органов ГИБДД, удобное расположение офисов компании, наличие парковок. Качество — это все вместе».

Схожим образом рассуждает Андрей Ширенко: «Мы понимаем под качеством прежде всего определенный в компании и предъявленный рынку набор характеристик услуги, которые являются ориентиром для клиента и задачей для сотрудников». К таким характеристикам «Вэб Плас» относит доступность услуги (время, в течение которого должно произойти интернет-соединение), скорость соединения клиента со службой поддержки, срок рассмотрения жалобы клиента и несколько других параметров. В приведенных определениях позитивно то, что они привязаны к слову «клиент».

В международной практике под качеством понимается, в частности, стремление к стопроцентному удовлетворению и превышению запросов потребителя. Нельзя сказать, что участники проекта уже исповедуют эту идеологию, но они к ней приближаются, принимая на себя обязательства перед потребителем, которых можно было бы избежать. «Для бизнеса выгодно не расшифровывать клиенту понятие «качество», — поясняет Ширенко, — тогда любую спорную ситуацию можно трактовать в свою пользу. Однако такая выгода ведет к будущему поражению в конкурентной борьбе».

Впрочем, качество — это не только удовлетворенность клиента. Есть еще одно, не менее важное определение. «Занимаясь качеством продукта, вы ничего не достигнете, — констатирует Александр Аладушкин. — Задачей является высокое качество каждого процесса в компании, ведь именно их сумма вызывает к жизни продукт с определенными характеристиками». Этот подход — его называют процессным -многие российские фирмы считают пустым теоретизированием. Однако на примере «Хлебного Дома» мы увидим, что он имеет прямое отношение к практике.

Преимущества нелегкого пути

Модель системы качества, разработанная «Хлебным Домом» в прошлом году, основана на принципе удовлетворенности клиента и процессном подходе. Первым этапом внедрения стало установление процесса обратной связи с клиентами (магазинами) и потребителями (непосредственными покупателями продукции). Это позволило измерять их отношение к продукту. «Мы создали специальную службу, которая фиксирует каждое обращение клиента или магазина и анализирует эти жалобы», — говорит Валентина Шиленко.

Значение этой службы особенно велико при выводе на рынок новых товаров. «Одно время к нам шел поток жалоб по «Северному» хлебу и «Краюшкам». Благодаря тому, что мы вовремя получили негативную информацию, сейчас в адрес тех же продуктов поступают только похвалы», — продолжает менеджер по качеству «Хлебного Дома». Казалось бы, созданием такой службы и работой над выявленными ошибками можно ограничиться, но такой, сравнительно легкий путь не может дать серьезных результатов. «Иногда продукт плохо принимается рынком, а жалобы не поступают, — говорит Шиленко. — Мы узнаем об этой ситуации по объему возврата продукции».

В свою очередь, возврат бывает вызван как производством бракованной партии товара, так и несвоевременной доставкой в магазины вполне приличной продукции, плохим планированием производства. Отсюда вывод: чтобы улучшать работу, компания должна иметь точную информацию об этих и целом ряде других процессов, причем обычно руководителю только кажется, что он обладает такими данными. «Хлебный Дом» потратил на изучение, описание и регламентацию своих основных процессов около года, «зато теперь мы уже видим истинные причины сбоев: скажем, можем установить связь между жалобами клиентов и отступлением от регламента конкретной производственной бригады» — отмечает Шиленко.

Впрочем, настоящая работа с качеством на предприятии только начинается — от исправления локальных неудач компания переходит к внедрению долгосрочных корректирующих мер, то есть исправлению недостатков каждого из процессов и устранению «нестыковок» между ними. Между прочим, наличие нестыковок, на которое жаловались менеджеры среднего и высшего звена, стало одним из мотивов разработки «Хлебным Домом» системы качества.

О качестве мыслей

Александр Аладушкин начал внедрение системы качества в своей компании с мероприятий иного рода: первым делом он назначил специалиста по качеству своим единственным заместителем. Как подчеркивает генеральный директор «Аладушкин Групп», «этот человек имеет отношение ко всему, включая деликатные вопросы безопасности компании. Придав ему такой статус, мы провозгласили свой образ мыслей относительно качества». Указанное провозглашение — только прелюдия к долгому процессу пропаганды идей качества. «Надо убедить всю компанию, что серьезный подход к качеству является нашим единственным пропуском в будущее, на высококонкурентные рынки, — продолжает консультант проекта. — Пока мне удалось передать такое убеждение только собственникам и 3% топ-менеджеров. И если в какой-либо российской фирме вам скажут, что идеи, которые мы сейчас обсуждаем, исповедуют все ее менеджеры, — не верьте».

Далее следует интересное объяснение, почему надо тратить время и силы на установление нужного отношения к качеству, вместо того чтобы сразу приступить, скажем, к описанию процессов. «Я приводил пример с контрактом Heinz, — рассуждает Аладушкин, — и вот что важно: разве мы сами не знали, что чистота в цехах и форма одежды персонала влияют на характеристики продукта? Прекрасно знали, но нам было наплевать, и так можно относиться к каждой шестеренке, каждой задаче и процессу в фирме.

Соответственно, без определенного качества мыслей сотрудников бесполезно что-либо внедрять».

Поскольку для появления новых мыслей зачастую надо нанять новых людей, внедрение систем качества, как правило, сопровождается серией увольнений. Чтобы новые люди принципиально отличались от старых, требуется пересмотреть принципы найма сотрудников. Поверить в целесообразность строгих регламентов и инструкций должны не только менеджеры, но и рядовой персонал, исполняющий эти инструкции: качественно работать из-под палки невозможно. Когда такая вера сформировалась, ее надо постоянно поддерживать. Так и получается, что система качества — не серия мероприятий, имеющих четкие временные рамки, а образ жизни, избираемый компанией на весь срок ее существования.

Не всякий руководитель примет на себя такой крест, ожидая, что в будущем, когда конкуренция ужесточится, потребители вознаградят его сегодняшние усилия, обеспечив фирме рост доли рынка (пока еще доля может расти без всякой привязки к уровню качества). Однако некоторые топ-менеджеры понимают, что будут вознаграждены и по-другому, можно сказать, более осязаемо.

Антизатратный механизм

Джордж и Ваймерскирх считают главной наградой «умение видеть дыры», которое получают менеджеры компаний в ходе работы над системами качества. Однажды разглядев «неправильный» процесс или связку процессов, они уже не теряют этот ценнейший навык. Примерно о том же сказала корреспонденту «Эксперта С-З» Валентина Шиленко: «Мы убедились на своем опыте: внедряя систему, вы обнаруживаете и начинаете использовать внутренние резервы предприятия. Именно это является главной задачей управления качеством и его основным результатом».

Хотя «Хлебный Дом» активно работает в сфере качества сравнительно недолго (второй год — это не срок), его руководитель уже может перечислить, какие резервы выявила компания. «Первое, что становится очевидным, — недостаточная производительность труда, — констатирует Валерий Федоренко, — причем мы бы еще долго ее не замечали, потому что положительные в целом результаты работы компании не создавали стимула к поиску недостатков». Работа с качеством также помогла предприятию выработать подходы к аутсорсингу: «Внимательно изучив бизнес-процессы компании, мы пришли к выводу, что некоторые из них, в частности ремонт оборудования и выплату зарплат, можно передавать сторонним организациям», — продолжает руководитель «Хлебного Дома».

Распространенное заблуждение заключается в том, что работа с качеством затратна. На деле все наоборот: эта работа, позволяя перестроить деятельность компании на основе достоверных данных, резко снижает затраты и генерирует прибыль. «Внедрение системы качества дает позитивные результаты по всем направлениям — от резкого снижения доли брака до экономии электроэнергии, — резюмирует Валерий Федоренко. — Мы получаем реальный, измеряемый рост эффективности компании. Этот рост сначала составляет доли процентов в год, но затем становится весьма заметным».

Именно поэтому качество — религия прагматиков.

Санкт-Петербург

В подготовке материала принимал участие Аркадий Поддубный

Виновата слабая конкуренция

Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров России, консультант проекта:

На мой взгляд, одна из основных управленческих ошибок, которую совершают сегодня руководители российских компаний, — формальный подход к менеджменту качества. Я имею в виду создание стандартов качества на бумаге, чаще всего — для отчета перед кредиторами или инвесторами. Следствием этого является целый ряд проблем, таких как отсутствие понятных; самим компаниям стандартов — внутреннего представления фирмы о необходимых свойствах ее продукции и услуг, о планке, ниже которой качество не должно опускаться. Не проводятся замеры качества, нет людей, [Осуществляющих эти замеры. Еще одна явная проблема — отсутствие механизмов обратной связи. Система управления качеством должна находиться в постоянном взаимодействии с потребителем, корректироваться на основе полученных от него данных. Кроме того, в компаниях не выстроены процессы обучения качеству и, что гораздо серьезнее перечисленных частных проблем, сама философия качества не является частью корпоративной культуры большинства российских фирм.

Такая ситуация связана, во-первых, с ориентацией на сиюминутную прибыль. Только когда предприниматели осознают, что деньги нужно будет зарабатывать и завтра, и послезавтра, они начнут задумываться о таких материях, как, например, репутация, не формируемая в отсутствие надежных систем качества. Если сегодня потребитель от вас отвернулся, завтра вы его никаким образом не вернете. Другое дело — и это вторая причина возникновения проблем, о которых я говорил, — что сегодняшний российский потребитель не оказывает должного давления на компании. Отечественный Закон о защите прав потребителей предоставляет ему широкие возможности, которые остаются неиспользованными. Наконец главная и самая очевидная причина несерьезного подхода российских компаний к управлению качеством — слабая конкуренция. В экономиках, где выживает объективно сильнейший, качество возведено в абсолют. Экономика нашей страны пока не вышла на этот этап развития.

Главное — начать

Александр Печерский, генеральный директор ИКФ «Альт», консультант проекта:

— Мне кажется полезным сравнить подходы к системам качества, избранные ‘Вэб Пласом» и «Хлебным Домом». В первом случае мы видим скорее продуктово ориентированный подход — в его современном понимании, когда арактеристики товара или услуги прямо связываются с удовлетворенностью потребителя. Во втором случае идеология внедрения системы качества больше ориентирована на процессы. Однако, что заметно на примерах указанных компаний, между двумя подходами нет противоречия: оба прагматичны и, главное, приводят к схожим результатам. «Вэб Плас», отталкиваясь от параметров услуги, переходит, как и «Хлебный Дом», к оптимизации процессов: эти параметры являются для интернет-провайдера контрольными точками, позволяющими ставить задачи персоналу, оценивать качество управления и повышать его.

Таким образом, не существует догмата по поводу того, с чего нужно начинать процесс управления качеством: компании важно определить собственные приоритеты и возможности. Вряд ли стоит сразу браться за всеобъемлющие системы типа 6sigma. На первом этапе могут решаться конкретные проблемы с продуктом, на втором этапе — совершенствование процессов, далее, если это необходимо, придет очередь сертификации по ISO, потом можно погрузиться в 6sigma и так далее. Процесс улучшения бесконечен — важно, чтобы начало ему в принципе было положено. Самая грубая ошибка -считать, что раз товар «хорошо берут», значит, нет проблем с качеством. На самом деле это означает только то, что у вас есть другие преимущества, которые пока важнее, например низкая цена. Однако такие преимущества, в отличие от налаженного процесса управления качеством, бывают краткосрочными.

Не экономьте на информации

Илья Пантелеев, генеральный директор консалтинговой компании «АНД Проджект», консультант проекта:

Предприятие, которое избирает процессный подход к работе с качеством, (обычно не может осуществить намеченные преобразования сразу. В то же (время, чтобы сохранить мотивацию персонала к переменам, а также получить дополнительные конкурентные преимущества, эффект от такой работы должен (стать заметным довольно быстро. Поэтому разумно вычленить самые (уязвимые бизнес-процессы — источники проблем данного предприятия — и в первую очередь сконцентрироваться на них. Распространенная ошибка -неправильное определение процессов, подлежащих исследованию и улучшению. Например, компания несвоевременно поставляет продукцию клиентам, потому что медленно обрабатывает заказы на отгрузку, а ищет решение проблемы в производственной сфере, пытаясь увеличить мощность той или иной линии.

Кроме того, эффект от внедрения системы качества нередко откладывается из-за невнимания компаний к соответствующим информационным системам. И «Хлебный Дом», и другие участники проекта отмечали, что значительная часть работы по внедрению осуществляется на бумажной основе. При одновременном внедрении системы качества и поддерживающей ее информационной системы эти два процесса становятся взаимными двигателями, значительно ускоряя появление результатов, в том числе и финансовых.