Татьяна Андреева, ИКФ «АЛЬТ»
Тезис: При слияниях и поглощениях продуманное проведение интеграционного процесса – залог достижения поставленных целей.
Количество слияний и поглощений во всем мире растет с каждым годом в геометрической прогрессии. Современные внешние условия вынуждают компании укрупнять капитал ради более эффективного его использования и ради дальнейшего развития. Однако, несмотря на стремительно растущие объемы сделок подобного рода, исследования результатов деятельности вновь образованных организаций показывают, что:
Неизбежность или нет?
Основные причины, подталкивающие компании к слияниям и поглощениям, можно подразделить на следующие 3 группы:
Поскольку в современной внешней экономической среде изменения происходят очень быстро, то вышеуказанные внешние факторы оказывают сильное влияние на компании, заставляя их искать партнеров для слияния или поглощения.
Более того, во избежание грядущих внешних проблем многие компании стараются “бежать” впереди изменений внешней среды и повысить эффективность своей деятельности, а следовательно, сами активно ищут внутренние причины для объединения.
В нашей стране объем сделок по слияниям и поглощениям еще не приобрел тех же масштабов, что и за рубежом. Однако очевидно, что российским компаниям не удастся избежать этой тенденции к укрупнению капитала, если они хотят быть конкурентоспособными как на локальном, так и на международном уровне. Именно поэтому сейчас небезынтересно обратиться к уже имеющемуся за рубежом опыту, как ошибок, так и успехов.
Итак, неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многочисленных ученых и управленцев искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Действительно, если поглощения не приносят ничего поглощающей фирме, почему поглощения все продолжаются? Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.
Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, сводят эту прибыль на нет (Lubatkin). Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.
Можно выделить два основных уровня интеграционных проблем, связанных с персоналом компании – личностный и групповой. Первый связан с индивидуальным восприятием происходящих изменений каждым работником, его опасениями за сохранность рабочего места, возможности карьерного роста, увеличение нагрузки, и т.д.
Второй уровень связан с определенной организационной культурой, существующей в любой компании, и формирующей сознание некой групповой общности и целостности. Интеграция с другой организацией в сознании работников угрожает разрушить эту целостность. Одной из причин столь болезненного протекания интеграционных процессов является “культурное” противостояние, ведь часто даже слияние “равных” заканчивается односторонним навязыванием более сильной группой своей организационной культуры.
Например, именно поэтому не связанные слияния могут показывать лучшие результаты. Ведь в такой ситуации бизнес-единицам обычно предоставляется большая автономия, что влечет за собой меньшие структурные и организационные перестройки, и, соответственно, оказывает меньшее стрессовое давление на персонал.
Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.
Среди других проблем, возникающих в течение интеграционного процесса, выделим следующие:
Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих эти соображения и то, как компании, с большим или меньшим успехом, пытаются преодолевать возникающие проблемы:
PriceWaterhouseCoopers: пример «безоблачного слияния»?
В 1998 году состоялось слияние двух гигантов международного консалтингового бизнеса – PriceWaterhouse и Coopers&Lybrand. Случай интересен тем, что объединились не просто жесткие конкуренты, но и специалисты в области бизнес-консультирования, которые должны были знать, как правильно провести интеграционный процесс.
Основными целями этого “слияния равных” назывались выигрыш от расширяющихся возможностей, таких как больший географический охват, большая компетентность в большем количестве отраслей и интенсивный обмен навыками и новыми идеями, большая гибкость и независимость от какого-либо одного клиента или региона.
По всем прогнозам это слияние должно было осуществиться без каких-либо проблем, поскольку, помимо тщательных финансовых расчетов, компании имеют очень много общего, как в организационном, так и в культурном плане. Руководство новой организации должно было представлять собой сбалансированный состав работников сливающихся организаций, представляющих все различные регионы их деятельности.
И никаких сокращений персонала – расширение и рост были объявлены основными целями. Чтобы обеспечить вовлеченность всех работников в столь значительный процесс и его понимание, а также для поддержания постоянной обратной связи с персоналом, за год до фактического слияния был создан еженедельный т.н. внутренний бюллетень новостей, что давало руководству возможность ответить на все вопросы сотрудников, связанные с перевоплощением в новую организацию.
Однако, несмотря на все усилия, некоторых “проблемных” зон избежать не удалось:
«Белый ветер» и «ДВМ»: кто главный?
В декабре 1997 года группа российских компаний, занимающихся производством компьютеров и дистрибуцией компьютерной техники под единой торговой маркой DVM Group начала процесс слияния с сетью розничных магазинов компьютерной техники “Белый Ветер”. Перспективы дальнейшего развития обеих компаний были существенно ограничены их специализацией, поэтому подобная вертикальная интеграция была для них очень логична. Она должна была принести значительную экономию на трансакционных издержках и создать единую мощную сеть распространения продукции.
Слияние тщательно планировалось и воплощалось в жизнь. Руководству новоиспеченного концерна удалось создать эффективную схему интегрированной структуры, состоящую из трех основных подразделений: производственного, розничной торговли и оптовой торговли. Первые два представляли лишь слегка видоизмененные ДВМ и Белый Ветер соответственно, тогда как оптовое подразделение полностью объединило дистрибуторские структуры обоих участников слияния (которые и до слияния были достаточно сильны в обеих компаниях).
Интеграция, однако, не затронула самый верх управленческой структуры – поскольку учредители концерна являлись одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два со-президента, представлявшие, соответственно, бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями, и руководители концерна, названного “Белый Ветер – ДВМ”, гордились своей управленческой находкой.
В результате уже к середине 1998 года стало ясно, что изначальные стратегии развития дистрибуторских структур ДВМ и “Белого Ветра” разительно отличались. Подкрепленная сложившейся в каждой компании организационной культурой и ее историей, эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. В результате конфликта из объединенного концерна ушли несколько высших менеджеров, выходцев из ДВМ. Формально структура новой компании была сохранена.
Однако вскоре выяснилось, что торговая марка DVM Group, как и несколько компаний смежного бизнеса, принадлежали ушедшим менеджерам. В феврале 1999 года они объявили о воссоздании группы ДВМ и об ее выходе из концерна, объединив под старым именем принадлежащие им организации. “Новая” ДВМ стала быстро и успешно развиваться как дистрибутор компьютерной техники.
Таким образом, произошел раскол одной из составляющих концерна, хотя ему все же достались производственные мощности “старой” ДВМ и часть команды ее дистрибуторов. Но новая единица развивалась так успешно, что началась полная неразбериха для потребителей, которые не понимали, почему, например, “Белый Ветер – ДВМ” не чинит технику с маркой DVM Group. И концерн был вынужден изменить свое название и снова стать просто “Белым Ветром”.
ABB Asea Brown Boveri – вечный двигатель слияний и поглощений?
Это слияние отличается поразительной скоростью проведения и удивительным успехом. Идея создания международного гиганта энергетической отрасли ABB Asea Brown Boveri Ltd путем слияния ASEA AB (Швеция) и BBC Brown Boveri Ltd (Швейцария) была официально оглашена в августе 1987 года. Уже с января 1988 новая организация начала действовать как единое целое.
Однако на этом активность АВВ в сфере слияний и поглощений не прекратилась. Уже в 1988 году компания “поглотила” 15 различных компаний в разных частях света. Еще около 40 подобных сделок были совершены в 1989, и так далее. ABB постоянно поглощает какие-то компании, объединяет свои бизнес-единицы с чужими путем слияния или продает свои подразделения. Организационная мобильность позволяет компании адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, реструктуризируя свои бизнесы в соответствии с новыми потребностями.
Как удалось так быстро объединить столь огромные, и соответственно, организационно инертные, организации, как ASEA и Brown Boveri, и потом поставить “на поток” организационные изменения?
Основные факторы успеха АВВ – это:
Практические шаги, предпринятые Percy Barnevik, для достижения этих целей:
Как уже неоднократно упоминалось, эти компоненты необходимы для успеха слияния, однако в чем же основное отличие политики АВВ, обусловившее успех?
Как показывают примеры, самое тщательное планирование слияния не позволяет предсказать и предотвратить все проблемы, возникающие в процессе интеграции. Особенно это касается вопросов, затрагивающих человеческие ресурсы организации, наиболее “чувствительные” к изменениям внутренней среды.
Следовательно, самый первый и важный вывод: руководство должно быть готово к неожиданным проблемам, и должно быть готово позитивно, конструктивно и быстро на них реагировать. Это значит, что с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство.
Для предотвращению проблем или снижению их остроты необходимо:
Важно, что одно уже осознание руководством основных проблем, связанных с персоналом организации в период интеграции, помогает найти менее конфликтные и более эффективные способы проведения слияния или поглощения.
Следует также помнить, что культурные различия сами по себе не оказывают губительного влияния на слияния, но отношение менеджмента и его умение управлять этими различиями (пример АВВ является ярким подтверждением этому тезису).
Источники:
Спасибо за заявку!
Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.
Спасибо за заявку на
сертификационный экзамен !
Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.
Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!
Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.
Спасибо, Ваша заявка принята!
Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес info@alt-invest.ru.
Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.
Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!
Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес info@alt-invest.ru.
Теперь проверьте почту.
Спасибо за интерес к нашим программам!
Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес info@alt-invest.ru.
Теперь проверьте свою почту.
Спасибо, Ваш запрос принят!
Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес username@email.ru.
Теперь проверьте свою почту.
Спасибо, Ваш запрос принят!
Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес info@alt-invest.ru.
Теперь проверьте свою почту.