Стать одной командой

Надежда Брешковская

Издание «Эксперт Северо-Запад» № 13, 4 апреля 2005

В этом обзоре рынка консалтинговых услуг мы решили не концентрироваться на сравнении количественных показателей. У всех опрошенных нами петербургских консультационных фирм (бизнес многих из них уже давно вышел за пределы Северо-Запада) в 2004 году наблюдался рост продаж и, соответственно, объемов выручки. Однако, на наш взгляд, сами по себе количественные характеристики маловыразительны, так как нередко их рост объясняется, например, тем, что у компании появился один крупный клиент, заказавший объемный и дорогостоящий проект. В связи с этим представляется более уместным говорить об определяющих развитие рынка тенденциях.

Одной из наиболее ярких тенденций 2004-2005 годов участники рынка считают повышение спроса на услуги стратегического консалтинга. Он включает в себя определение долгосрочных целей и приоритетных зон бизнеса, разработку стратегий развития и помощь в их реализации (как правило, для успешного внедрения стратегий необходимо выстроить оптимальную систему управления и организационную структуру). При этом опрошенные нами участники рынка отметили характерную деталь: если несколько лет назад стратегический консалтинг считался модной игрушкой, то сейчас спрос на него становится все более осознанным. Теперь российские лидеры консультационного рынка свою задачу видят не только в том, чтобы создать красиво оформленный отчет о проделанной работе (хотя и это немаловажно), они стремятся вовлечь менеджеров компании в совместный процесс реализации разработанной стратегии и помочь менеджерам создать команду для ее воплощения. Как считают специалисты, только при соблюдении этих условий внедрение стратегий будет успешным.

В поисках своего места

По мнению экспертов, рост спроса на стратегический консалтинг в первую очередь связан со стремительными изменениями, происходящими на рынках. Растущие рынки становятся все более сбалансированными, стабильными и, как следствие, высококонкурентными. При этом резервы для экстенсивного развития заметно сокращаются либо уже почти исчерпаны.

Это обстоятельство заставляет игроков уделять больше внимания поиску действительно уникальных преимуществ, причем на долгосрочную перспективу. В некоторых отраслях отечественному бизнесу приходится конкурировать с западными игроками, которые усиливают свое присутствие на российском рынке (либо наши компании выходят на мировую арену). Перед лицом более эффективных зарубежных оппонентов большинство отечественных предприятий имеют намного меньше шансов на успех, чем в борьбе с неорганизованными соотечественниками. Надо отметить, что в отдельных сегментах отечественный бизнес уже сдает позиции.

Многие компании начинают осознавать, что традиционные российские конкурентные преимущества -дешевые ресурсы, знание российской специфики и т.п. — тают на глазах. Соответственно, самая распространенная на данный момент стратегия отечественного бизнеса, лидерство по издержкам, опирающаяся на использование дешевых ресурсов, в скором времени начнет давать сбои. «Такая стратегия вполне жизнеспособна, но при условии кардинального повышения производительности — в 3-5 раз. Иначе в долгосрочной перспективе эту стратегию вряд ли удастся успешно реализовать», — уверен генеральный директор исследовательско-консультационной фирмы «Альт» Александр Печерский.

Стоит отметить, что некоторые компании сами отказываются от «количественных» стратегий, направленных на завоевание больших долей рынка или региональной экспансии, и фокусируются на достижении качественных результатов (одни стремятся стать видными игроками premium-сегмента, другие добиваются известности как самая надежная компания, третьи нацелены на создание комфортных условий для сотрудников). Нельзя сказать, достигнут ли они этих целей, но подобная постановка вопроса уже позволяет многим экспертам причислить их к разряду созидателей, которые в долгосрочной перспективе имеют шанс стать «выдающимися», пользуясь терминологией Джима Коллинза, автора нашумевшей книги «От хорошего к великому».

Впрочем, такие компании — скорее исключение из правил. В большинстве случаев российский бизнес решал насущные локальные задачи (оснащение или модернизация производства, повышение качества продукта или услуг, построение системы сбыта и т.п.), оставляя долгосрочные стратегии до лучших времен. Некоторые предприятия, справившись с «тактикой», сейчас приступают к разработке стратегий. Но для многих (особенно промышленных) узкие проблемы остаются актуальными до сих пор.

В эпоху становления российского бизнеса превалирование тактики над стратегией было вполне оправданно. Во всяком случае, некоторые компании достигли определенных успехов. «Но сейчас многим компаниям эффективность бизнес-процессов постоянно кажется недостаточной, требующей совершенствования, и если они пытаются исправить ситуацию тактическими решениями, а не стратегическими, то вряд ли добьются успеха», — уверена руководитель департамента консалтинга аудиторской и консультационной компании «БДО Юникон-Северо-Запад» Ирина Лянгузова.

В условиях неизбежно обостряющейся конкуренции стратегические просчеты будут обходиться все дороже. «Отечественный бизнес переходит на такой этап развития, — поясняет председатель совета директоров и генеральный директор консалтинговой группы «О.С.В.» Сергей Осутин, — когда без видения долгосрочных целей не на год-два, а на несколько лет вперед невозможно успешно продвигаться. Компаниям в первую очередь необходимо четко знать, куда они идут и чего хотят добиться».

Другими словами, назрела потребность определить долгосрочный ориентир. И уже с учетом этого ориентира предпринимать тактические шаги: разрабатывать соответствующие стратегии бизнес-модели, выбирать оптимальные управленческие технологии и т.п. По мнению Александра Печерского, именно из-за отсутствия общего понимания, в каком направлении развивать бизнес, ответы на многие вопросы (скажем, надо ли диверсифицировать бизнес или, наоборот, концентрировать ресурсы на самом перспективном направлении; стоит ли чересчур оптимизировать налоги или в связи с выходом на фондовый рынок становиться более открытым) носят противоречивый характер. В свою очередь, поиск ответов на эти «проклятые» вопросы, как их называют в «Альте», может вылиться в неплохой проект по разработке стратегии, так как конечной целью станет не создание документа, а понимание, что нужно делать компании для достижения своей цели, а что -нет. В этом случае шансы, что стратегия будет реализована, по мнению экспертов, намного увеличиваются.

Сложно оценить

Понятно, что в процессе консалтингового проекта по разработке стратегии важна не столько подготовка некоего документа, сколько последовательная реализация выработанных решений. Ведь нередко происходит так, что красивая стратегия так и остается на бумаге. Причин тому несколько.

До недавнего времени стратегический консалтинг имел репутацию модной услуги и как любой модный продукт покупался далеко не всегда по необходимости. Клиенты, не имея четкого понимания, зачем им нужна стратегия, не могли сформулировать круг проблем, а значит, не удавалось и оценить ожидаемый эффект. Как выразился генеральный директор компании МКД Юрий Воропаев, «бывают такие ситуации, когда ни консультант, ни клиент не могут определить, чего именно они хотят добиться».

Но модная услуга привлекала не только потребителей, но и игроков. И не слишком добросовестных, которые не были заинтересованы в помощи клиентам, продавая любыми средствами свои услуги. В итоге клиенты, заплатившие немалые деньги за универсальную и не совсем подходящую к реалиям их компании технологию, не достигали желаемых результатов. Не оправдавшиеся надежды, разумеется, негативно сказались на имидже самой консультационной услуги. Это, в частности, выразилось в том, что очень многие компании перестали доверять консультантам. Попытки копирования чужого опыта тоже не приводили к успеху.

Почти все уже понимают: то, что успешно работает у одних, далеко не всегда приводит к тем же результатам другие компании. Поэтому внедряется то, что не требует больших усилий, но при этом опускаются важные аспекты, связанные с необходимостью глубоких преобразований в компании. Другая крайность — копировать все, не обращая внимания на рыночную конъюнктуру, текущее состояние компании и т.п.

Но главный риск, по мнению экспертов, заключается в том, что компании, внедряя (даже успешно) передовые технологии, перестают искать новые уникальные возможности. «А без поиска своей изюминки текущая операционная эффективность, даже доведенная до западного уровня, не обеспечит успеха в долгосрочной перспективе», — уверен Александр Печерский.

Выше говорилось, что постановка целей — отправная точка в разработке стратегии. При этом, отмечают консультанты, в последнее время многие компании уже приходят с конкретными задачами. Правда, иногда в процессе подготовки проекта (обычно консультанты проводят комплексную оценку бизнеса клиента) выясняется, что заказчики совсем не там видели проблему. Корректировка целей и помощь заказчику в определении истинных проблем — одна из задач, решаемых специалистами по стратегическому консалтингу.

Главное — мотивация

Но как бы четко ни были сформулированы стратегические цели и даже если последующие шаги для их достижения идеально проработаны, должного эффекта невозможно достичь, когда в самой компании нет команды менеджеров, которая впоследствии будет реализовывать разработанную стратегию.

Вторую причину, по которой многие стратегии не реализуются, руководитель консультационного департамента компании «Прайм-Эдвайс» Филипп Азарченков обозначил так: «Некоторые заказчики надеются на консультацию, как на панацею от всех болезней, и связывают приглашение консультанта с немедленным качественным скачком в развитии. Но они не готовы стать исполнителями разработанной стратегии». А без последующей реализации стратегия так и остается просто бумагой. Надежда на то, что консультанты создадут и внедрят стратегию развития бизнеса, — одна из основных ошибок, которую допускают заказчики.

В то же время топ-менеджмент (он зачастую является и собственником) нередко вполне отчетливо представляет дальнейшие пути развития компании. То есть как таковая стратегия уже имеется. Однако ее положения необходимо не только донести до ключевых исполнителей, как правило — менеджеров функциональных подразделений, но и до сотрудников среднего и низшего менеджерского звена. «Очень важно, чтобы стратегия разрабатывалась как совместная и всеми разделяемая точка зрения на развитие компании», — выразил общее мнение консультантов Сергей Осутин.

В свою очередь, задача консультанта заключается не только в экспертизе созданной стратегии, моделировании развития компании в зависимости от тех или иных стратегических решений, — он должен вовлекать в этот процесс менеджеров, которые и будут заниматься практическим воплощением. То есть консультантам необходимо донести идеи заказчика до будущих исполнителей, заинтересовать их в дальнейшем развитии компании. По сути, консультант должен найти для каждого исполнителя факторы мотивации не только для участия в процессе разработки стратегии, но и для ее реализации.

Задача эта не из легких. Довольно часто возникает конфликт интересов между консультантом и наемным менеджментом, особенно занимающимся вопросами стратегического планирования, финансового управления и т.д. «Наемный менеджмент может толковать данное решение как обвинение в непрофессионализме, — отмечает Филипп Азарченков. — В том случае, если консультантам не удастся разрешить этот конфликт, он может привести к возрастанию противодействия со стороны менеджеров среднего и высшего звена, к неприятию рекомендуемых изменений». Соответственно, реализация проекта не даст желаемых результатов.

Но, отмечает Юрий Воропаев, «стратегии делает клиент вместе с консультантом. Если заказчик профессионал, он сам строит свою компанию, а работа становится намного эффективней. И многих проблем не возникает».