Стратегический разрыв

Издание «Топ-Менеджер»

Стратегический маркетинг гораздо больше востребован в российских компаниях, работающих в сегменте b2b, чем в компаниях потребительского сектора. Тем не менее и там отдел маркетинга часто находится в положении обслуживающего подразделения. Можно ли использовать его ресурсы и компетенции более эффективно?

Неприкаянная управленческая функция

Александр Печерский:

Одна из ключевых проблем — это разрыв между аналитическими службами и собственно руководителями, которые принимают решения. На практике это проявляется обычно в том, что в аналитической g работа кипит, или людям кажется, что она кипит, они прорабатывают много информации. Но с точки зрения лиц, принимающих решения, непонятно, как этой информацией воспользоваться. У меня есть яркий пример. В одной компании совет директоров должен был одобрить стратегию, в каких направлениях развиваться как внутри России, так и на зарубежных рынках. Внутри дирекции по планированию было подразделение маркетинга. Его специалисты подготовили материал из 250 слайдов, в котором очень подробно расписали основных конкурентов по всем географическим рынкам, емкость этих рынков. Информации было очень много, она была очень подробной, но какие, собственно, из нее сделать выводы, какое принять решение, было непонятно. И дискуссия на совете директоров шла вне контекста этого большого и, наверное, тяжелого труда. Это одна из ключевых проблем, и связана она во многом с тем, каким образом вообще воспринимается служба маркетинга в компании, как перед ней ставятся задачи и как сами маркетологи к ним относятся. Мы постарались систематизировать модели работы маркетинговых служб, которые встречаются на практике. Условно мы выделили три. Первая, наверное, наиболее распространенная, мы ее назвали исполнительской. В чем ее основная особенность?

Генеральный директор или лицо, принимающее финальное решение, ставит задачу перед дирекциями, и в первую очередь перед маркетологами, так: дайте мне вот такую то информацию. А как и зачем руководитель компании будет ее использовать, проговаривается нечетко либо вообще не проговаривается. Или ставится слишком узкая задача, и этой информации недостаточно для того, чтобы люди могли предложить какие то целостные рекомендации.

В чем проблема такой модели? Когда к людям относятся как к исполнителям, они постепенно начинают вести себя соответственно. У них редко можно встретить целостный взгляд на бизнес, горизонтальные связи между подразделениями в этом случае достаточно слабые. Интегратором выступает только лицо, принимающее решения. Задач у него много, поэтому он не всегда может вникать во внутренние тонкости.

Есть другая крайность. Ее мы назвали аналитической моделью. Что происходит, если в силу тех или иных причин у дирекции по маркетингу, наоборот, сильная позиция? Что если большая часть стратегических решений генерится дирекцией по маркетингу, которая доминирует над другими? В этом случае часто происходит по сути «блуд»: много креатива, много интересных идей, но они никак не связаны с реальными возможностями компании. Если в предыдущей модели служба маркетинга «продажная», в том смысле, что работает обычно под продажи и собирает текущую, не стратегического характера информацию, то здесь, наоборот, они генерят идеи и решения, но эти решения часто бесполезны.

Хороший пример. В одной компании последовательность действий была такой: сначала разработали продуктовую стратегию, то есть определили набор продуктов, рынков, цены и объем производства на 5 лет. Когда эта стратегия уже начала реализовываться, стали считать экономику по новым продуктам, и выяснилось, что их себестоимость в два раза выше, чем та, при которой компания могла бы вписаться в намеченную маркетологами нишу.

Когда к людям относятся как к исполнителям, они постепенно начинают вести себя соответственно.

Третья модель более эффективна, хотя и реже встречается. Это командный процесс принятия решений. Безусловно, предпосылкой для него является сбалансированная роль генерального директора и функциональных директоров, когда выстроены горизонтальные связи и есть некий центр, который не узурпирует власть, а реально и качественно взаимодействует с другими подразделениями. Безусловно, роль и место маркетинговых и аналитических служб в компании задается принятой системой и моделью управления. Но, с другой стороны, как известно, власть не дают, ее берут. И в этом смысле никто не мешает маркетологам и аналитикам по крайней мере проявлять инициативу и продвигаться к этой модели принятия решений.

Дарья Шамрай:

В западных компаниях, работающих в России, обычно используют все таки последнюю модель или как минимум стремятся ее реализовать. Хотя я не вижу такой строгой классификации. В любом случае это должна быть улица с двусторонним движением. Если руководство предполагает некий план развития, отдел маркетинга, естественно, должен предоставлять свои ресурсы и компетенции для реализации этих планов. В то же время я не считаю, что отделу маркетинга противопоказано делиться своими идеями, предложениями и инициативами. В этом случае корпоративный менеджмент должен идти навстречу, используя эти идеи или хотя бы анализируя их.

В западном бизнесе существует устойчивое понятие «стратегический маркетинг». Просто в России оно ни когда не озвучивается именно в та ком контексте.

Павел Савченко:

Не исключено, что в России маркетинг еще не осознан в полной мере, не осознана его роль. Равно как и избитое слово «менеджмент» не всеми понимается как управление от глагола «управлять», так и маркетинг не всеми понимается правильно и достаточно широко.

Александр Баклушин:

Возможно, роль маркетинга не столько не осознается, сколько для российских компаний в нем много нового. У маркетинга в его классическом понимании своя задача. Но в российских компаниях сегодня отделы маркетинга чаще всего достаточно далеки от топ-менеджмента и выполняют совещательную функцию. Чаще всего они занимаются рекламой. Применение маркетинга для стратегических решений — это скорее редкость. Только в очень больших компаниях отдел маркетинга выполняет присущую ему функцию и занимает соответствующее положение.

Александр Печерский:

Часто в маркетинг идут те, кто несправляется с продажами, с какими то более важными функциями. Но причина может быть и в том, что, по крайней мере в период бурного роста рынков, какие-то тонкие идеи, анализ были в общем-то не так важны.

Ян Абубакиров:

Еще одна причина состоит в том, что большинство компаний в России молодые, так называемого предпринимательского типа. В них есть один генератор идей, который толкает всех вперед. И я вас уверяю, менеджмент хорошо прислушивается к тем, кто сбоку, снизу — неважно где. И отдел маркетинга выполняетименно ту функцию, на которую онможет претендовать. Он выдаетаналитику, и всё.

На примере нашей компании мо гу сказать, что и у нас происходило ипока происходит то же самое. Сей час мы начинаем переходить сразу ктретьей модели. Мы понимаем, чтомаркетинг — это не просто реклама.Мне кажется, что уже можно гово рить о следующем этапе.

Евгений Маликов:

Основная функция маркетинга это правило 4P. Что касается российских компаний, у них нет понимания того, что надо заниматься не только рекламой, продвижением товара, ценовой политикой. Но у меня есть опыт работы в иностранных компаниях, и там ситуация аналогичная. Там такая же проблема. То есть работа построена, в принципе, правильно, как и должно быть. Все 4 функции прорабатываются, собираются фокусгруппы, все просчитывается, продукт выпускается… и не идет.

Проблема, на мой взгляд, всетаки именно в горизонтальных связях между отделами, в обратных связях. Имея опыт работы в нескольких транснациональных корпорациях, я прекрасно помню, что там маркетинг постоянно обвинял продажи в том, что продавцы не умеют продавать уникальные (по мнению сотрудников маркетинга) продукты, а продавцы обвиняли маркетинг в том, что он не может дать им тот продукт, который они смогут успешно продавать.

Всегда считалось, что маркетинг «варится в своем соусе», а продажи — в своем. И на самом деле проблема именно в этом недопонимании и отсутствии информации с обеих сторон.

Не быстрые деньги

Сергей Пимнев:

Все очень сильно зависит от сектора экономики, в котором находится компания. Если речь идет о b2b, то это, как правило, высокотехнологичные и сложные услуги. С чисто продуктовыми рынками проще — придумал какую-то новую упаковку и смотришь: пойдет — не пойдет. В секторе b2b роль маркетинга как раз очень сильно приближается к той, какой она должна быть. Это не просто ре клама. Здесь отслеживаются технологические разработки конкурентов, их новые политики, предложения. Мы работаем с отзывами наших клиентов по тем или иным аспектам нашей деятельности и наших услуг. Хочешь не хочешь, но мы вынуждены влезать в то, как работает наш исполнительский сектор, какова финансовая подоплека деятельности всей нашей компании. Иначе мы просто не сможем указать, где для компании есть прибыль. В нашем секторе у многих компаний подход к маркетингу именно такой. Это работа не только с товаром, его характеристиками и параметрами, это работа с перспективой: куда надо двигаться, где будут деньги через полгода, через год. Мы работаем в строительном секторе. Там проекты всегда очень длинные — от года до двух-трех лет. Поэтому тот вектор, который задают сейчас, выстрелит только через длительный промежуток времени. Это не быстрые деньги, как в b2c. Поэтому у нас изначально отдел маркетинга находился на правильной позиции. Нам повезло в этом отношении.

Александр Печерский:

Важное отличие рынков b2b от потребительских в том, что обычно цена переключения на нового поставщика для потребителя гораздо выше. И это затрудняет выход на рынок новых игроков. Когда мы работали с «Корпорацией Иркут», они проанализировали для себя возможность выхода на Boeing и Airbus в качестве поставщиков комплектующих для самолетов. При любом раскладе, даже если у вас лучше цена и качество, процесс выхода на какие-то приемлемые объемы займет два-три года.

Ян Абубакиров:

Очень сложно изучать как сами рынки, так и конкурентов, существующие продукты. Всегда нужно предполагать, что могут появиться какие-то новые, потенциально конкурирующие услуги, новые конкуренты. Допустим, есть рынок Северо-Запада. Всегда есть опасность прихода на этот рынок московских компаний. И это не самое страшное. Сюда начинают приходить мировые лидеры строительной индустрии, проектирования, и это уже касается нашей специализации — электротехники. Они приходят сюда и начинают активно участвовать в конкуренции. Кроме того, многие заказчики начинают сами выполнять некоторые функции, как в модели Портера. Учитывать все это достаточно сложно, но думать об этом надо.

Дарья Шамрай:

Число конкурентов, как правило, ограничено. Есть крупные игроки, но информацию о них получить практически невозможно, потому что все выжившие хорошо умеют эту информацию скрывать. Горизонты планирования, как правило, более далекие, нежели в рынках b2c.

Александр Печерский:

С другой стороны, на многих рынках b2b число клиентов ограничено, и можно достаточно глубоко и хорошо их изучать, в отличие от потребительских рынков. Эта интересная особенность позволяет при планировании более глубоко понимать потребности клиента.

Сергей Пимнев:

Если потребителей мало, весь рынок, собственно говоря, «схлопывается» к взаимоотношениям между первыми лицами компаний-потребителей и компаний-поставщиков. И все разговоры об изучении рынка и прочих тонких материях повисают в воздухе. Появляется междусобойчик хозяев бизнеса, которые выстраивают группы горизонтальной и вертикальной интеграции. Все остальное перестает быть нужным. Позиция получается достаточно устойчивая.

Другое дело, когда речь идет о больших, очень динамичных, не устоявшихся рынках. Скажем, на рынке строительства сейчас идет очень бурное развитие. Сюда приходят и отечественные операторы (не только из Москвы, но и из регионов), и западные застройщики. Здесь есть поток информации, с которой интересно работать, которую надо анализировать. И аналитическая часть маркетинга здесь выходит на первый план, и те выводы, которые мы можем делать, очень помогают нашему руководству.

Ян Абубакиров:

Ограниченное число клиентов — это обоюдоострый меч. Если вы делаете что-то уникальное, я вас уверяю, заказчики точно так же зависят от вас, как и вы от них. Это не обязательно даже продукт. Может быть, ваш внутренний процесс происходит таким образом, что вы делаете что-то быстрее или эффективнее, чем конкуренты.

Дарья Шамрай:

Из моего личного опыта и из мировой практики могу сказать, что крупный клиент, понимая, что ему поставляют некий уникальный продукт, неизбежно постарается от этой зависимости избавиться.

Большинство компаний, потребляя уникальный продукт, всегда запасутся вторым поставщиком, предлагающим аналогичный продукт или услугу.

Ян Абубакиров:

Мы только рады этому. Никогда не нужно быть единственным. Ваша задача всегда быть лучше, чем номер два, вот и все. Тогда у клиента будет номер два, но, тем не менее, ему он не даст такие серьезные заказы, как вам.

Александр Печерский:

Недавно я читал интересное исследование McKinsey по ведущим западным корпорациям, какая у них система работы с поставщиками. И был сделан интересный вывод, что наиболее успешные компании сейчас переходят от модели, когда у них много поставщиков, к партнерской модели. Они выстраивают долгосрочные отношения, очень тесно интегрируются и иногда работают даже с одним поставщиком.

Ян Абубакиров

Самое интересное, что мы такие партнерские отношения выстроили с нашими отечественными заказчиками. А западные заказчики ничего партнерского не выстраивают. Почему — я не знаю.

Сергей Пимнев:

Это их технология работы. Они сразу анализ начинают делать. Для них, конечно, наш рынок слегка диковат и непривычен. Они привлекают консалтинговые фирмы, которые заинтересованы в том, чтобы нарыть как можно больше альтернатив, чтобы показать, что они, условно говоря, работают.

Дарья Шамрай:

Это, как правило, только первый шаг — выйти сюда, получив сведения через какое-нибудь крупное, зарекомендовавшее себя на Западе аналитическое агентство. Но дальше руководители понимают, что это дорого и не всегда есть возможность сформулировать задачи для сторонних организаций.

Иногда даже информация о том, что мы собираем информацию, может иметь значение для конкурентов. В этом случае хорошо работает сбор информации из открытых источников. Научить персонал делать это -важная задача. Это как сбор детского пазла. Только там вам кусочки в коробке приносят, а здесь вы сначала должны найти миллионы этих кусочков. Как правило, собрать вам удастся процентов 70- 80, а дальше включаете свои мозги, воображение, все что угодно, и кропотливо эту картинку складываете и достраиваете.

Павел Савченко:

Слабые и сильные стороны рынка b2b — это как две стороны одной медали. С одной стороны, при построении бизнеса в сегменте b2b есть потребность в достаточно устойчивых партнерских отношенях и результат появляется не сразу, с другой — не многие компании умеют строить такие отношения, умеют осознавать ответственность и хорошо прогнозировать свою деятельность и потребности клиента. Скорее всего, это можно отнести все к той же молодости рынка. Почему на рынке b2b сильные позиции наверняка сейчас будут иметь западные компании? Именно потому, что они имеют опыт стратегического планирования и понимают ценность долгосрочного партнерства. Только та компания, которая осознает ответственность, осознает, что нужно заказчику, сможет сделать уникальное предложение. Оно будет уникальным просто потому, что оно качественное (в широком смысле этого слова), а все остальные поставщики, увы, не всегда способны это качество поддерживать.

Тотальный анализ

Дарья Шамрай:

Фронтальный анализ всего, что можно узнать о рынке, — это неправильный и неэффективный путь. Есть конкретные проблемы и конкретные задачи, вопросы, на которые вы хотите ответить. В русском языке существует определенная путаница между словами «данные» и «информация». В английском data не есть информация. Информация — это то, на основании чего можно принимать решения. Данные — это куча цифр, например. Что вы с этим сможете сделать? Практически ничего.

Ян Абубакиров:

При изучении рынков вы сами для себя определяете, что может влиять на ваш рынок — госорганы, допустим, или четвертая власть. И работать с каждым фактором, изучать его нужно отдельно.

Александр Печерский:

Часто на этапе постановки задачи проблема как раз состоит в том, что не продумывают серьезно, какие же факторы действительно надо учесть и принять во внимание. В итоге силы и время собственных служб и консультантов часто тратятся зря. Собирается наиболее общая маркетинговая информация о том поле экономики, в котором работает компания. Принимается решение: давайте, мы сначала соберем всю картинку, а потом постепенно многое можно будет отсекать. Хотя правильнее было бы изучать наиболее существенные факторы параллельно.

Сергей Пимнев:

На самом деле «ничто не ново под луной». Очень часто достаточно просто посмотреть на опыт тех стран, которые уже прошли путь, по которому сейчас идем мы: как развивались компании на этих рынках, на какие грабли они наступали. Иногда это даже в учебниках описывается. Это еще один путь поиска информации о закрытом рынке и о тенденциях его развития. Опираясь на это, можно формулировать конкретные задачи, исследовать те или иные аспекты.

Александр Печерский:

Мы всегда пытаемся учитывать, как развивался западный рынок. Но у нас было 5-6 случаев, когда мы видели, что он в корне отличается от того, что есть в России. И всегда возникал вопрос: будет ли у нас все-таки так, как у них? И если будет, то когда? Надо сказать, что в нескольких случаях мы переоценили скорость перехода на те технологии и модели устрой ства рынка, которые есть там. Смена модели происходила гораздо медленнее, а в некоторых случаях не происходила вообще.

Два примера. Мы работали с рынком тракторов. Доля гусеничной техники у нас на порядок выше, чем в любой другой стране мира. В основном это обусловлено тем, что в Советском Союзе исторически так было устроено. На Западе меньше используют гусеничную технику, потому что заботятся о почве — она вредит плодородному слою. Но у нас об этом пока не думают. Наверное, когда-нибудь задумаются, но когда? В случае с экскаваторами есть определенные различия в климате, и они, похоже, существенным образом влияют на выбор модели. Поэтому на каких-то рынках это действительно просто отставание, а где-то это все-таки специфика рынка.

Александр Баклушин:

В нашей стране очень часто появляется какая-то ниша b2b, точнее, информация о ней, и под эту нишу срочно создается компания. Анализ рынка здесь ни при чем. Просто появляется компания, и у нее все великолепно происходит. А другая компания, сколько бы она ни анализировала этот рынок, такого результата не получит.

Успешен тот бизнес, у которого есть какой-то «золотой ключ». Это не только административный ресурс. Это, скажем, и пресловутый стиль ведения бизнеса. Сегодня это реже затрагивает наши, российские компании. Но какой-нибудь Минский тракторный завод вполне мог бы выйти на рынок в Ленобласти, но правительство там уже решило, что работать в этой нише будет кто-то другой. Или алкоголь. Я знаю, что в Карелии Петрозаводский водочный завод производит великолепный алкоголь. Они даже близко сюда не могут попасть, сколько бы ни анализировали эту нишу.

Я знаю пример, когда некая компания, получив информацию о строительстве моста через Волгу, через полчаса начала агрессивно покупать все местные организации, способные что-то сделать в этом направлении. Может ли отдел маркетинга ловить такую информацию? Я таких случаев не знаю. Чаще всего в компаниях этим занимаются не маркетологи.

Дарья Шамрай:

Административный ресурс, который часто задействуется компаниями, — это все равно составная часть рынка. Россия в этом смысле не уникальна — везде работают механизмы лоббирования. Это происходит не только у нас. Сенатор какого-нибудь штата в США может банально блокировать приход вашей компании на рынок, например установив ограничение на любой вид продукции и условия ее продажи.

Большие, маленькие, симпатичные и не очень

Александр Печерский:

Проблема сегментации универсальна и для b2b, и для потребительского рынка. Сегментировать по самым понятным характеристикам глупо. Сегменты нужно выделять так, чтобы в зависимости от сегмента по-разному выстраивалась политика или стратегия компании. Если это удается сделать, значит, это действительно разные сегменты, вплоть до разных бизнес-единиц. Но обычно пытаются сегментировать по каким-то внешним признакам, не привязывая это к системе работы компании.

Дарья Шамрай:

Лобовые традиционные подходы разбить рынок по ценовым сегментам, по возрастным характеристикам потребителей или каким-нибудь еще «стандартным способом» часто не работают. Это потеря времени. Осмысленная сегментация происходит только тогда, когда вы понимаете, как изменятся ваша стратегия, планы вашего развития куда вы пойдете с вашим продуктом и что вы с ним будете делать дальше на основании выделенных сегментов.

Сергей Пимнев:

У нас сегментация потребителей получается почти автоматически. Требования к нам очень резко отличаются со стороны крупных генподрядчиков и со стороны мелких заказчиков, которые, скажем, строят себе магазинчик. Продукт один, а подходы разные. Если в первом случае нужны системность, надежность и высочайшее качество, то мелким заказчикам нужны гибкость, скорость и максимальная дешевизна обслуживания. Когда начинаешь перекладывать все это на структуру компании, получаются два разных бизнеса.

Александр Печерский:

Наверное, наиболее важный критерий — это различие в ключевых факторах принятия решения о выборе поставщика. Я могу привести пример из консультационного бизнеса. Есть много разных способов сегментации: по типу продукта, по размеру клиента и так далее. Но есть еще один очень интересный фактор, который часто бывает решающим. Условно его можно назвать «психологический портрет клиента».

Можно выделить клиентов-технократов, которые ждут от консультанта технологичного подхода к работе. Клиент более гуманитарного склада, ориентированный на какието другие вещи, выберет другого консультанта, который по-другому будет себя продавать. Вне зависимости предшествующего опыта работы и других характеристик.

Есть клиенты, которые ждут от консультанта некое знание, а другие говорят: «Нам это неинтересно, потому что мы понимаем, что это менее реализуемо». Идентифицировать это можно достаточно быстро. В таких случаях мы не говорим клиенту: «Мы знаем как», а говорим: «Мы не сами знаем как, а мы вместе с вами знаем как».

Диктатура интуиции

Александр Печерский:

Для одного из клиентов мы проводили анализ. У него была определенная сумма денег, которую он хотел вложить в новые направления, совершенно не связанные с его текущим бизнесом. Прежде чем, собственно, определить модель и подход к решению задачи, мы посмотрели, как создавались с нуля ряд успешных компаний. И выяснилось, что многие из них возникли потому, что человеку чего-то в жизни не хватало. Пошел в магазин — и не нашел, заказал что-то — и был недоволен. Достаточно серьезные компании создавались именно таким образом. И понятно, что серьезного анализа там не проводилось. Конечно, многое зависит от этапа развития рынка. Если рынок быстрорастущий, важно быстро развиваться и захватить долю. Чрезмерный анализ здесь будет во вред. Если рынок более структурированный, то роль анализа должна возрастать. Хотя в большинстве проектов один только анализ не позволяет сделать правильного выбора. Можно до бесконечности анализировать, и все равно ты не сможешь точно указать перспективу. Интуиция все-таки играет свою роль.

Ян Абубакиров:

Противопоставлять, мне кажется, не нужно. Интуиция интуицией, но если собственник дает совершенно четкое задание отделу маркетинга опровергнуть либо подтвердить его интуитивное видение, здесь мы можем говорить именно о работе команды.

Павел Савченко:

Следует обратить внимание на две важные функции отдела маркетинга. Первая — это сбор информации как таковой, анализ внешнего окружения во всех его проявлениях, анализ внутренней среды. Вторая — принятие решения на основании собранной информации, что уже относится, скорее, к стратегии. Вопрос в том, как собирается информация, как она анализируется и кто принимает решение. Если эти три процесса связаны в единый механизм, если есть одно лицо, которое четко идентифицируется в компании как лицо, принимающее стратегические решения, и если этот человек осознает свою задачу, то решение, несомненно, будет взвешенным.

Хорошо, если этот человек как минимум очень компетентный генеральный директор, который вырос в этой компании, хорошо ее знает, или собственник. Часто говорится о том, что собственники находятся у руля компаний в основном средних и малых. Однако есть много примеров успешных мировых компаний, где собственники до сих пор определяют стратегию.

Несомненно, при анализе ситуации важна интуиция. Это, собственно, то единственное, что позволяет сделать выбор — направо или налево. Альтернативы очень часто выглядят достаточно равновесными. Информация вовсе не определяет решение, она лишь является почвой для принятия такового.

Александр Баклушин:

Еще одну составляющую хочу сюда добавить. Даже при идеально выбранной стратегии исполнительская составляющая определяет успех приблизительно на 70%. Какой бы золотой ни была выбранная стратегия, если исполнительская составляющая хромает, это в итоге может оказаться решающим. реализация. Но на практике невозможно разделить, где разработка, а где уже пошла реализация. Когда мы начинаем определять, анализировать и принимать решение, это во многом уже реализация.

Павел Савченко:

Говоря о трех процессах — сбор, анализ и принятие решений, — хочется остановиться на вопросе анализа. Это процесс осознания себя компанией, а возможно, и ключевыми лицами в той среде, о которой мы узнали посредством сбора информации отделом маркетинга. От сопоставления рождается решение. Поэтому очень важно, вопервых, чтобы в процесс сбора информации вовлекались топ-менеджеры, а во-вторых, чтобы впоследствии они помогали еще и проанализировать эту информацию, участвовали в обсуждении. Да, решение, однозначно, принимает один человек, и он может принять его радикально иным, но участвовать должны обязательно все.

Что касается лица, принимающего решения, — это должен быть прежде всего игрок, который в рынке.

Именно его подготовленность определяет квалифицированность решения.

Дарья Шамрай:

Существует практика коллегиального принятия решений, когда решение принимается не одним человеком, а советом директоров. Здесь задействованы дополнительные компетенции из области финансов, маркетинга, корпоративного контроля. Решения вырабатываются совместно и принимаются путем голосования. Это дает частичную страховку от глобальных ошибок.

Евгений Маликов:

Есть и другие эффективные способы: проектные группы, например, когда привлекаются менеджеры (эксперты) из разных отделов, то есть задействованы горизонтальные связи. Перед каждым важным решением проектная группа проводит совместные работы и исследования по всему спектру проблемы или задачи, анализирует собранную информацию и выдает свои рекомендации руководителям компании.

Александр Печерский:

Мне кажется, все равно всё зависит от личности руководителя. Есть, например, компания «Калина». Горяев, у которого был контрольный пакет, ввел правило, что решение совета директоров принимается, только если все полностью согласны. Если кто-то против, значит, решение еще не готово, и его продолжают обсуждать дальше. С другой стороны, есть пример Брэнсона, который выкупил обратно акции своей компании после IPO, потому что ему мешал совет директоров. Независимые директора не позволяли ему принимать интуитивные и рискованные решения.

Если руководитель осознает себя как интегратор, если он не подвергает сомнению квалификацию, допустим, маркетолога или финансиста, а пытается это синтезировать, принимая решения, то и единоличная модель может быть эффективна. Хотя все-таки в большинстве случаев — чем крупнее компания, тем больше корпоративных процедур, которые ее защищают.

С другой стороны, рискованные и неочевидные решения бывают очень успешны. Когда Boeing создавал 747-й, весь совет директоров был против. Цена вопроса была такова, что на карте стояла вся компания. Но один человек переубедил всех, и они это сделали.

Ян Абубакиров:

Так происходит практически везде, где идет речь об инновациях. Я не знаю, как убедить, кроме как иногда стукнуть кулаком по столу и сказать: «Мы будем это внедрять».

Процедурные моменты

Сергей Пимнев:

Процедуры в бизнес-процессах должны защищать компанию от принятия единоличных опрометчивых решений. Простой пример. Все знают, как подписываются договоры: либо подписывает лично директор, либо договор идет со списком всех лиц, которые должны его просмотреть и поставить свою подпись. Какой из этих способов более эффективен, зависит от бизнеса, личности и всего остального.

Еще один механизм — это приобретение людьми, принимающими решения, компетенций, которых раньше у них не было. Можно сказать, принудительная ротация менеджеров. Если основной бизнес-процесс компании — это продажи, то некоторых топ-менеджеров просто заставляют на время брать на себя руководство отделом продаж. Если главный бизнес-процесс — производство, точно так же заталкивают их на время на позицию технического директора или руководителя какого-нибудь небольшого проекта. После этого вся команда компании начинает смотреть в одну сторону. Все побывали в этой шкуре, все видели проблемы внутренние и внешние, понимают, как они между собой соотносятся. А для маркетолога подобная практика просто необходима, иначе он банально отрывается от действительности, и вы получаете либо теоретика, либо «Манилова».

Не процедуры, а скорее сама структура компании и распределение ответственности — вот это важно. Важно, чтобы существовал баланс между тем, кто принимает решение, и тем, кто несет за него ответственность. Несет ли, собственно, этот человек ответственность, обладает ли он должной компетенцией и ресурсами, готов ли он нести ответственность за принятое решение. Если структура устроена таким образом, что именно люди, которые принимают решения, несут за них ответственность, то это хороший посыл для того, чтобы эти решения работали.

Обратная ситуация может бизнес загубить. Если в конечном итоге реализуют решение те, кто не наделен должными полномочиями, не имеет достаточной зрелости, чтобы осознать это решение, оно провалится.

Алексей Нигматулин:

Мы в своей компании проанализировали очень большой поток информации, и примерно на 70% она однотипная. Сейчас мы хотим создать матрицу принятия решений и делегировать разным уровням руководителей полномочия принимать самостоятельные решения. Вероятность ошибки есть, но цена ее незначительна, а вот бюрократия и рутина очень сильно тормозят получение обратной связи. Лучше рискнуть и отдать эти полномочия, но за счет скорости увеличить обороты и объемы бизнеса. Не нужно думать, что вся информация в компании уникальна. Это не так. Лучше сосредоточиться на сложных стратегических решениях, а не уходить в рутину.

Александр Печерский:

Мне кажется, все-таки один из важнейших факторов — насколько люди действительно были вовлечены в принятие стратегии и понимают логику. Даже если человек не согласен с логикой, но понимает ее, — это совсем другое дело, чем когда он вообще ее не понимает.