Возможно ли стратегическое планирование в условиях кризиса?

Финам FM, программа «Все по-взрослому»

МАНДРОВА: Добрый вечер, дорогие друзья! В эфире программа «Все по-взрослому». С вами я, Наталия Мандрова. Прежде чем начать наш разговор, я прочту небольшой отрывок из «Алисы в стране чудес». «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?», — спросила Алиса у кота. «А куда ты хочешь попасть?», — ответил ей кот. «Мне все равно», — сказала Аписа. «Тогда все равно, куда идти, — ответил кот. «Если бы только попасть куда-нибудь», — объяснила Алиса. «Куда-нибудь ты обязательно попадешь», — сказал ей кот.

Специалисты по корпоративным стратегиям любят цитировать этот диалог Алисы с Чеширским котом, чтобы показать, что, для того чтобы оказаться в нужном месте, надо знать, куда идти. Наш сегодняшний разговор о стратегическом менеджменте и его месте в управлении компаниями в кризисный период. Представлю наших сегодняшних гостей. Это Александр Филатов — директор по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины» и Артем Белов — партнер консалтинговой компании «АЛЬТ». Добрый вечер, дорогие друзья!

ФИЛАТОВ: Добрый вечер!

БЕЛОВ: Добрый вечер!

МАНДРОВА: Вам нравится, скажите, пожалуйста, этот диалог из Льюиса Кэрролла?

ФИЛАТОВ: В точку попадание. Я считаю, очень актуально.

БЕЛОВ: Соглашусь с коллегой.

МАНДРОВА: То есть сегодня мы с вами будем, собственно говоря, обсуждать, куда идти и куда, собственно говоря, попадем в конечном итоге, да? Ну, мой первый вопрос к вам такой. В ситуации кризиса очень многие компании думают о том, чтобы просто-напросто выжить, и очень многие управленцы считают, что в трудные времена единственно возможная стратегия — это стратегия выживания. Вы с этим, коллеги, согласны? С кого начнем?

ФИЛАТОВ: Ну, давайте я начну.

МАНДРОВА: Давайте. Александр Филатов.

ФИЛАТОВ: Безусловно, любой кризис — это некая динамика, и в самой первой его фазе, естественно, первым должен стоять вопрос о выживании и финансовом оздоровлении бизнеса.

И в какой-то момент, когда ты уже понял, как сделать так, что ты финансово состоятелен, ты думаешь уже, как сделать так, чтобы по мере выхода из него ты стал сильнее. Поэтому последовательность правильная, но второй шаг забывать нельзя и надо о нем начинать думать как можно раньше. Чем раньше, тем лучше, потому, что часто это влияет на те решения, которые ты принимаешь в рамках стратегии выживания.

МАНДРОВА: Что вы скажете по этому поводу, Артем?

БЕЛОВ: Ну, вот я вернусь к отрывку, который вы, Наталия, процитировали в начале. Я целиком и полностью согласен, что куда смотришь, туда и придешь. Мне кажется, первое, с чего нужно начинать все-таки, даже в такой сложной ситуации, прежде чем минимизировать издержки, сокращать персонал, резать затраты и так далее, нужно все-таки понять, для чего мы это делаем.

МАНДРОВА: Да.

БЕЛОВ: И с этой точки зрения я, в принципе, не совсем согласен, что для компании сейчас единственная актуальная стратегия — это стратегия минимизации издержек и сокращения всех затрат. Это одна из возможных, ориентированная на повышение, прежде всего, операционной эффективности, но эта стратегия не отвечает на вопрос, что будет потом. И здесь я согласен с Александром, в том, что нужно всегда понимать, что будет дальше.

БЕЛОВ: Выжить? С моей точки зрения, выжить — это не стратегия.

ФИЛАТОВ: Это начало длинного пути. Без этого начала пути нет. Как представитель реального сектора вынужден признать, что начинать надо, действительно, с таких, так сказать, фундаментальных вопросов, ну, так называемый стресс-анализ, то есть, что будет в худшем сценарии, и отвечать на этот вопрос. Но соглашусь, опять же, с Артемом, имея достаточно быстро в голове конечную точку. Иногда это тяжело сделать в условиях неопределенности, — безусловно, мы об этом поговорим — но думать об этом надо достаточно рано, полностью согласен.

МАНДРОВА: Обязательно поговорим с вами и по поводу неопределенности, и поговорим с вами по поводу сценариев — худших, лучших, оптимистичных, пессимистичных, — но хотелось бы сейчас все-таки продолжить вот эту линию, которую Артем только что задал, в связи с сокращением издержек. Мне кажется, она очень актуальная, и она находится сейчас на повестке дня очень многих компаний. И, честно сказать, мне кажется, что очень многие компании увлеклись сокращением издержек. И это, по поему ощущению, очень часто носит хаотический характер: сокращается ассортимент продукции, урезаются расходы на продажи, специалисты увольняются, сокращаются инвестиционные проекты. И, если честно, мне очень часто трудно понять логику этих процессов, потому что слово «стратегия» звучит очень и очень редко. Есть у вас такие?.. Ваши наблюдения соответствуют моим или нет? Артем?

БЕЛОВ: Ну, я с вами в этом смысле согласен. То есть мне кажется, что, действительно, то, что мы наблюдаем в последние три-четыре месяца у наших клиентов, это то, что, действительно, понятно, что самое очевидное, что компании делают, это сокращают персонал, причем очень часто это очень большая ошибка. Сокращают его практически фронтально, то есть на десять-пятнадцать процентов, например, по всем подразделениям. Даже наше правительство увлеклось примерно тем же самым.

МАНДРОВА: Но мне кажется, что компании исходят из того, что в любой организации есть балласт, что называется. Ну, вот такая достаточно расхожая точка зрения о том, что этого балласта десять-пятнадцать процентов. Уволь его — и ничего не заметишь в своей жизни. Нет?

БЕЛОВ: Ну… Может быть, может быть. Вы знаете, я согласен с вами в том смысле, что, с моей точки зрения, на десять-пятнадцать процентов практически в девяноста процентах российских компаний издержки можно сократить, то есть у всех есть жирок. Вопрос просто в том, где этот жирок и через какую призму на этот жирок смотреть. Потому что, например, если мы все-таки, действительно, серьезно ожидаем, что, например, по завершению кризиса, через полгода, через год, мы сможем вкладывать в какие-то перспективные проекты, и мы для себя это видим.

МАНДРОВА: Александр, отметьте: это оптимистический сценарий.

БЕЛОВ: Да. Соответственно, мы должны сейчас, например,. Мы можем сокращать, например, людей, которые занимаются развитием компании, но, если у нас есть серьезные проекты, которыми мы должны заниматься сейчас, мы не можем их сокращать всех фронтально. Возможно, мы должны сокращать персонал в каких других, обслуживающих, например, подразделениях, и так далее. То есть в зависимости от стратегии, что мы ждем в долгосрочной перспективе и какой сценарий мы прописываем для себя в качестве базового, мы должны подходить и к сокращению затрат: в области персонала, закупок и т.д. и так далее, и так далее.

МАНДРОВА: Александр, Артем сказал важную вещь: можно получить сиюминутную выгоду, сократив, условно, там, персонал, издержки по всем направлениям вполовину, условно говоря — но это может не принести долгосрочной стабильности компании, может не принести долгосрочных результатов, что называется. Как соблюсти, по вашему мнению, собственно говоря, баланс между теми действиями, которые сейчас компании предпринимают в русле своих вот этих антистрессовых проектов, антистрессовых программ, и чтобы это не привело к ущербу стратегическим интересам компании?

ФИЛАТОВ: Ну, давайте даже начнем с того, что продолжим мысль. Это уже голос реального сектора по тому, что сейчас происходит. На самом деле, каждая ситуация уникальная. Нет некоего какого-то среднего рецепта, то есть фактически здоровье компании и во многом ее стратегия краткосрочная зависит от уровня долговой нагрузки и способности генерировать денежный поток именно сейчас. Потому что, если у тебя эти показатели в плохой форме, то компания вынуждена реагировать. Реагировать надо, безусловно, адекватно, то есть нужно понять худший сценарий. Мое глубокое убеждение, что надо свою бизнес-модель приводить к этому худшему сценарию в плане издержек, но оставлять гибкость. То есть, ну, допустим, сейчас многие производители, в том числе, наша дочерняя компания, делает так называемые гибкие производственные модели. Когда ты сохраняешь некий костяк рабочих, причем в основном ты оставляешь, естественно, прямых производственных рабочих, а вспомогательных рабочих, поддерживающие функции ты делаешь гибкими. То есть ты их выводишь на какой-то аутплайсмент, аутсорсинг, ты их сокращаешь, но не теряешь из горизонта и так далее. Но вот свою базовую структуру издержек нужно привести в соответствие с худшим сценарием, при этом, естественно, делая это вдумчиво и правильно. Что касается… потому что, когда рынок начнет расти, если честно, не сложно потом обратно подрасти, накопить жирок. Чаще всего так и происходит, что компания тяжело сжимается, но.

МАНДРОВА: По всем направлениям можно подрасти или нет? Давайте вот обсудим по позициям. Например, компания сокращает ассортимент продукции, которую она выпускает. Что, во всех секторах одинаково легко подрасти?

ФИЛАТОВ: Нет, безусловно, это надо делать вдумчиво, надо понять знаменитые BCG матрицы и так далее, где у тебя есть перспективные продукты, которые могут быть конкурентоспособными по выходу из кризиса, причем учитывая, что ландшафт может очень сильно поменяться, то есть вчера это были, допустим, более премиальные вещи, завтра это будут более бюджетноориентированные вещи, то есть это все надо учитывать. И вот в эти звезды, может быть, инвестировать и развивать. А есть какие-то продукты, которые даже до кризиса были низко рентабельны. Надо смело рубить, опять же, если они не станут вдруг звездами, потому что иначе это — путь в тупик. Вот, ошибка, которую я сейчас часто вижу в реальном секторе, — это что люди недооценивают пока масштаб бедствия, несмотря ни на что, и идут по очень мягкому сценарию, надеясь на чудо.

То есть сокращают какие-то не больные вещи, а больные как бы. «ну, посмотрим, вдруг сейчас, вот, перелом тренда и так далее». Это ошибка.

МАНДРОВА: Очень любопытную точку зрения высказывает Александр. Что вы скажете по этому поводу, Артем?

БЕЛОВ: В общем и целом я с Александром согласен, единственное.

МАНДРОВА: Потому что Александр, на мой взгляд, очень принципиальные вещи сказал. Он сказал, что давайте ориентироваться на худшие сценарии и исходить из них.

БЕЛОВ: Я вот это могу прокомментировать. Я в целом согласен с Александром, но мне кажется, что, если изначально ставить задачу, например, для менеджмента, исходить из худшего сценария, то высока вероятность, что будет такой оппортунистический подход, и мы сделаем пессимистичный сценарий, но мы сделаем его, ну, не совсем пессимистичным, сделаем его. все-таки попытаемся сделать его более реалистичным. И в этом смысле я считаю, что важно сделать следующую вещь. Важно четко формулировать пессимистичный сценарий и важно формулировать базовый сценарий, по которому мы будем развиваться. Это все-таки разные вещи. И чрезвычайно важно понимать, при каких факторах, что должно случиться, чтобы мы перешли от одного сценария к другому. И в этом смысле никакого оппортунизма быть не должно. Если, например, мы для себя поняли, что при сокращении, например,. курсе рубля в пятьдесят, например, рублей за доллар, мы должны переходить к сценарию, потому что наши закупки становятся. ну, начинают генерировать огромные затраты, в закупках, мы должны переходить к худшему сценарию. И мы должны, возможно, хирургическим путем. С моей точки зрения, пессимистичный сценарий подразумевает, что мы от ряда вещей отказываемся хирургическим путем. То, о чем мы говорим последние десять лет, например, в машиностроении — работа с непрофильными активами и так далее. В какой-то момент у нас не будет варианта дальше размышлять: отказываться или не отказываться. Здесь, скорее всего, будет вариант, что: да, мы отказываемся, потому что в противном случае мы генерируем огромную инвестиционную потребность в том, чтобы в дальнейшем их развивать. И мне кажется, что все-таки базовый сценарий и пессимистичный, их очень важно прописать оба, и чтобы мы понимали, что они, действительно, для нас разные, и очень разные мероприятия подразумевают.

МАНДРОВА: Ну, мне кажется, очень интересную тему мы сейчас подняли. И я надеюсь, что мы вернемся к ее обсуждению, когда вернемся с небольшой рекламной паузы. Я вас еще немножечко помучаю все-таки, что лучше сейчас: отрезать побольше и потом вернуться, собственно говоря, вот к этому сценарию, реалистичному, или все-таки сразу же идти по какой-то оптимальной серединочке? Вот, золотую середину найти или рубануть, что называется, так уже рубануть? Рекламная пауза у нас, а мы вернемся буквально через несколько секунд.

Реклама.

МАНДРОВА: «Возможно ли стратегическое планирование в условиях кризиса?» — тема, которую мы сегодня обсуждаем с нашими гостями: с Александром Филатовым — директором по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины» и с Артемом Беловым — партнером исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ». Друзья, давайте вернемся с вами к разговору относительно того, на каком сценарии следует базироваться сейчас для определения стратегии компании. Я в этом смысле человек сомневающийся, потому что мне кажется, что, собственно говоря, те действия, которые сегодня компании предпринимают, сокращая издержки, исходя из определенных сценариев, а мы об этом будем с вами еще говорить более подробно, если сценарий, который они берут в расчет, самый, что называется, пессимистичный, то очень высок риск столкнуться с дефицитом ресурсов, которые, вполне возможно, будут необходимы, для того чтобы гибко реагировать на рыночные возможности, которые открываются вот здесь и сейчас.

ФИЛАТОВ: Ну, давайте я продолжу мысль.

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: Я, опять же, подчеркну, что я сказал, что важно достаточно быстро и агрессивно привести свою структуру издержек, такую вот базовую структуру издержек, к худшему сценарию. Не будем вдаваться в терминологию — пессимистичный, там, базовый — а к плохому сценарию, давайте простым языком выражаться. При этом очень важно делать это грамотно. То есть я опять же подчеркнул, что, если мы говорим, например, про производственные площадки, то, естественно, надо по минимуму, а лучше вообще не сокращать прямых производственных рабочих — тех, кто создает непосредственную ценность, добавляет к продукту конечному. Это главный критерий — добавление и не добавление ценности. В то же время, поверьте, что у нас почти во всех секторах нашей экономики есть серьезный баланс, есть большие неэффективности в плане добавления ценности конечному продукту. Там можно достаточно безжалостно резать, ну, естественно, управляя как-то социальными последствиями и делая это с достаточной степенью этики. Но я, вот, задам темп, может быть, в продолжение нашего разговора, сокращение издержек — это маленький кусок; и, к сожалению, многие компании именно в это и сваливаются. А есть же еще куча других вещей, которые могут помочь компании не только сохранить стабильность и выйти из кризиса, но выйти сильнее.

МАНДРОВА: Давайте.

ФИЛАТОВ: Это такие темы, например, как корректировка бизнес-моделей, переориентация на новые продукты. Это партнерство, это сделки по слияниям, поглощениям, причем во все стороны. Это привлечение стратегических инвесторов в свой капитал — инвесторов, которые могут добавить ценность, то есть очень важно, и в этом как бы и, возможно, один из потенциальных гвоздей для нашей сегодняшней дискуссии, не сваливаться в глубокую операционку и фокусироваться только на сокращении издержек. Надо видеть широкий горизонт. Надо смотреть полностью на твою бизнес-модель, на масштаб бизнеса и так далее. И этому у нас точно уделяется недостаточно внимание.

МАНДРОВА: В нашей передаче, вы имеете в виду?

ФИЛАТОВ: Нет, нет.

МАНДРОВА: Или в наших компаниях? Сейчас мы уделим.

ФИЛАТОВ: Сегодня в России.

МАНДРОВА: Да. Что, Артем, есть у вас желание отреагировать?..

БЕЛОВ: Да. Я, наверное, немножко добавлю по поводу возможностей альянсов, партнерств и так далее. Я согласен. Единственно, что, конечно, опять же нужно понимать, что это, наверное, вещи чуть более долгоиграющие. Это, опять же, связано с тем, что нужно понимать конечную цель, к чему ты идешь, и зачем тебе, например, те же самые альянсы и партнерства.

МАНДРОВА: Да, да, да.

БЕЛОВ: Но есть одна очень важная вещь. То, что, конечно, в ситуации кризиса мы не только должны сокращать издержки, но мы и должны увеличивать продажи. И здесь есть очень большая проблема, опять же, то, с чем сталкиваются компании. В ситуации кризиса считается, не нужно исследовать рынок, потому что, в принципе, понятно — он сокращается, и на этом можно закончить. Но, на самом деле, здесь очень большая проблема, что большинство наших компаний оперирует на уровне отрасли. Они оценивают рынок, и они не делают более глубокой какой-то сегментации. А на самом деле, разные сегменты по-разному сокращаются. И это чрезвычайно важная проблема. И вот переориентация даже на таком тактическом уровне, с одного сегмента, на другой, если мы хорошо понимаем наш рынок и хорошо его сегментировали, тот же отраслевой рынок, мне кажется, может дать очень существенный рост в продажах. Это примерно еще одна вещь, которая…

МАНДРОВА: Приведите пример. Просто очень любопытно, то, что вы говорите сейчас.

БЕЛОВ: Ну, не знаю, сложно вот так, с ходу пример привести.

ФИЛАТОВ: Ну, смотрите, что «Макдональдс» делает? Открывает, там, восемьдесят, по-моему, ресторанов -я слышал — в России. Ну, банальный пример, но люди сидят в стабильной нише и, естественно, не думают сокращаться, а развиваются.

МАНДРОВА: Ну, да, да. Есть примеры, когда дискаунтеры, условно говоря, привлекают потребителей за счет того, что фасуют продукцию в более мелкую упаковку, дают возможность потребителю покупать меньше. Он не хочет покупать килограммами рис — пожалуйста, купи полкило.

БЕЛОВ: Понимаете, можно привести такой даже более общий пример. Например, для компании, которая работает на рынке FMCG и которая, например, продает брендованный продукт, можно выделить три крупных сегмента: дешевый, средний и высокий ценовой сегмент — понятно, что перераспределение спроса в ситуации кризиса будет идти сверху вниз. И в этом смысле ситуация может привести к тому, что, например, нижний ценовой сегмент, нижний и средний, он будет расти, притом, что, например, верхний верхний и верхний средний, он будет, условно говоря, сокращаться. Это нужно анализировать. Для разных рынков это может быть по-разному. Но потенциально это может быть возможно. И сделать хорошее, качественное предложение — это важно. Но стратегически нужно помнить, что уход с брендом из верхнего сегмента в нижний. вернуться обратно будет практически невозможно. А это уже вопрос стратегии — то, что нужно, действительно, было, что для нас приоритетно: потерять в продажах либо потерять бренд, который у нас есть.

ФИЛАТОВ: И рентабельность ниже.

БЕЛОВ: Да.

ФИЛАТОВ: Чем ниже опускаешься, тем ниже рентабельность.

БЕЛОВ: Это важно понимать, конечно.

МАНДРОВА: Но тут, знаете, все-таки необходимо понимать. Очень любопытный вопрос, потому что был у нас тут один гость, который серьезной компанией очень владеет, компанией «Ростикс», который сказал: «Надо усвоить, что столько, сколько мы зарабатывали до сих пор, мы зарабатывать в ближайшее время не будем. Мы должны с этим согласиться».

БЕЛОВ: Но, к сожалению, если мы посмотрим на опыт, сколько зарабатывают — все мы любим проводить параллели с западным бизнесом — но если мы, например, посмотрим, сколько зарабатывает западный бизнес, например, в ритейле — это один процент, плюс-минус, для промышленных производств, три-пять процентов считается хорошей годовой рентабельностью. А российским собственниками и менеджерам, привыкшим к двадцати-тридцати процентам прибыли, им сложно привыкнуть к идее, что можно делать бизнес на трех, пяти, семи процентах. И в этом, действительно, есть некоторая сложность.

МАНДРОВА: Мне кажется, что нам имеет смысл поговорить о бизнес-моделях вот в этом контексте, на ту тему, которую вбросил в наш разговор Александр буквально несколько секунд назад, говоря о том, что как раз вот сейчас существует такая острая необходимость для многих компаний пересмотреть свою бизнес-модель. Вот, наверное, я такой дилетантский вопрос задам, но я думаю, что он достаточно актуален для многих людей. Все-таки, вы знаете, мне кажется, что в голове очень многих предпринимателей и руководителей бизнесов стратегия и стратегический менеджмент — это такая игра стабильного времени, стабильного периода. Сейчас очень мало времени; все спрессовано, решения надо принимать сейчас, нет возможности для рефлексии и так далее, для переосмысления каких-то вопросов. Александр, вы занимаетесь в компании стратегией и развитием бизнеса. Вот у вас реально есть время, чтобы этот вот, что называется, стратегический дискурс развивать, или нет? Откуда вы его вообще берете?

ФИЛАТОВ: Ну, безусловно, это тяжелее сделать, чем в условиях роста, когда плывешь по течению и растешь ты плюс восемнадцать процентов или плюс двадцать два — это не так заметно. Здесь больше цена ошибки. И, конечно, все склоняет к операционному управлению. Как раз то же самое пришло в это сокращение издержек и так далее. Надо себя заставлять, надо реально себя заставлять, потому что, ну, смотрите, если посмотреть на вещи банально, что такое стратегия и зачем ее делать? Это то, что вы в начале прочитали. Это в условиях, когда существует много разных тропинок, тебе нужно выбрать ту, которая приведет тебя к твоей цели некой.

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: А в условиях кризиса количество тропинок увеличивается, причем помимо тропинок вперед, еще становятся тропинки вбок и назад. И больше того, ветром тебя тянет назад, то есть ситуация неопределенности усиливается, и поэтому важность принятия правильных решений вот в этой более сложной ситуации еще повышается, то есть в теории, ну, и на практике, думать надо больше. Это делать тяжело, но очень надо.

МАНДРОВА: Артем, как найти время, для того чтобы осмыслить свою стратегию, бизнес-модель и действительно принять какие-то важные и нужные решения?

БЕЛОВ: Ну, вы знаете, мне кажется, что самое главное — это в какой-то момент начать, то есть самая большая проблема, что мы готовимся: вот сейчас у нас масса операционных вещей, а вот через неделю или через две, или через месяц мы начнем. Мне кажется, самое главное — в какой-то момент времени для себя понять, что, да, этому нужно уделять внимание, и мы готовы уделить этому такое-то количество времени. По нашему опыту, действительно, разработка, например, антикризисного плана, который бы включал в себя формулирование некоторых сценариев развития компании, можно сделать в достаточно оперативном режиме, не привлекая большое количество сил, на уровне, прежде всего, команды топов.

МАНДРОВА: Да.

БЕЛОВ: Это может занять, там, в течение одной, двух недель, с учетом подготовки. Мы можем сформировать базовый сценарий. Да, нужно прекрасно понимать, что это не тот сценарий, на который мы потратили огромное количество времени и он абсолютно реален и идеален.

МАНДРОВА: Вы же сами только что сказали о том, что сейчас в рефлексии по поводу стратегии востребованы более широкие контексты для того, чтобы компания не зацикливалась на себе, на своем только рынке, а смотрела на то, что происходит на смежных рынках, может быть, там, где она раньше даже и не смотрела те возможности, которые у нее открываются. Поэтому это всегда выбор из определенного количества альтернатив, возможных сценариев и так далее. У меня, наверное, базовый вопрос, который я вам задам. Для того чтобы принимать решения, компания должна ответить себе на вопрос, как она понимает этот кризис и как она оценивает его продолжительность?

БЕЛОВ: Думаю, что да, конечно.

МАНДРОВА: Как вы отвечаете для себя на этот вопрос?

БЕЛОВ: Какова будет продолжительность кризиса?

МАНДРОВА: Да.

БЕЛОВ: С моей точки зрения, я думаю, что в течение ближайшего года, до конца года мы в лучшем случае достигнем дна. А дальше, наверное, начнется небольшой подъем. Я пессимистично настроен относительно того, как будет развиваться ситуация.

МАНДРОВА: Александр, вы на какую глубину и, собственно, продолжительность кризиса закладываетесь?

ФИЛАТОВ: Я в целом разделяю, безусловно, пессимизм, потому что на рынке — на мировом рынке и, в том числе, у нас — сформировалось много пузырей. Еще не все пока сдуты, есть еще достаточно фундаментальные пузыри. Но не совсем пока понятно, все же придется ли все из них сдувать или нет, или мы в этот раз обойдемся, отскочим. Поэтому тяжело прогнозировать какие-то точные сроки. Меня всегда удивляет, когда говорят: «В конце второго квартала» или что-то. Вот я не готов такими терминами оперировать, но пессимизм я, безусловно, разделяю. Просто потому, что он гораздо более фундаментален. Мы вскрыли болезненные пласты, в отличие, там, например, от того же 1998 года, где был один большой нарыв: мы его вскрыли, быстро отскочили от дна и огромными темпами стали расти. Здесь все гораздо более фундаментально.

МАНДРОВА: Стратегия подразумевает выбор стратегических альтернатив. И я думаю, что после того как мы вернемся с новостей середины часа, мы с вами попробуем обсудить, какие стратегические факторы, по вашему мнению, будут формировать бизнес среду в будущем, когда, собственно говоря, мы из этого кризиса будем выходить. Я имею в виду доступ к капиталам, потребительские предпочтения, поведения, новые технологии, уровень конкуренции. Вот все эти вопросы, я думаю, мы обсудим, после того как вернемся в эфир по окончанию новостей. А я для наших слушателей сейчас хочу напомнить, что Александр Филатов, директор по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины», и Артем Белов, партнер исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», обсуждают со мной сегодня проблемы стратегического планированию в условиях кризиса.

МАНДРОВА: «Возможно ли стратегическое планирование в условиях кризиса?» Александр Филатов, директор по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины», и Артем Белов, партнер исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», — сегодня наши гости. Коллеги, ну, давайте продолжим наш с вами сегодняшний разговор. Обещала я вам обсуждение по поводу стратегических альтернатив. И, собственно говоря, давайте с вами — вот, вы являетесь специалистами по корпоративным стратегиям -давайте с вами просто поговорим в таком широком контексте. Какие факторы, по вашему мнению, будут формировать вот такие посылки, ключевые посылки для выработки корпоративных стратегий? Первый вопрос: доступ к капиталам. Как вы считаете, сейчас компании, как они должны мыслить: рассчитывать на собственные средства либо все-таки рынки капитала откроются, и они смогут воспользоваться деньгами инвесторов, кредиторов и так далее?

ФИЛАТОВ: Ну, в текущей ситуации, как мы уже сказали в начале, практически полностью состояние компаний определяется уровнем долговой нагрузки и размером генерируемого денежного потока, соответственно, желательно, положительного; если отрицательный — у нас фундаментальная проблема. Сейчас, безусловно, при нынешней стоимости заимствований, особенно в России, крайне опасно играть в агрессивную долговую нагрузку, даже понимая, что за эти средства ты можешь кого-то поглотить или купить. Это просто игра ва-банк такая, небольшая. Поэтому сейчас, безусловно, надо ориентироваться на собственный денежный поток и на снижение, наоборот, долговой нагрузки, чтобы привести себя в соответствие с возможным дном, которое мы еще не увидели, как многие считают, а увидим. Если мы говорим о более среднесрочной…

МАНДРОВА: То есть агрессивное развитие, вы считаете, что это чрезмерный риск в настоящий момент?

ФИЛАТОВ: На заемные средства

МАНДРОВА: На заемные средства.

ФИЛАТОВ: При нынешней. Если бы у нас была ставка рефинансирования ноль целых двадцать пять сотых процента, можно было бы о чем-то думать. При нынешней стоимости заимствования это, я считаю, безумие, если только это не очевидный бизнес-кейс. Такие есть, но это исключение. О них даже нет смысла говорить. Поэтому сейчас ориентация на собственный денежный поток и на снижение долговой нагрузки. В среднесрочной перспективе единственно, что возможно, это привлекать акционерный капитал, то есть, опять же, те же самые партнерства, те же самые слияния, для того чтобы усилить позицию, если есть синергия при слиянии. Ну, вот, это про короткий горизонт. Можем чуть позже поговорить, а что будет драйвером при выходе из кризиса. Это другая тема немножечко.

МАНДРОВА: Да. Но это было бы тоже любопытно. Если вы можете, так сказать, это.

ФИЛАТОВ: Я могу свою точку зрения сказать.

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: Я считаю, ну, опять же, анализируя российский кризис предыдущий, даже два, собственно, предыдущих кризиса, учитывая мировой опыт, я считаю, очень важная тема — это производительность труда. Особенно в отраслях в области машиностроения, скажем так, не в сервисных отраслях. Производительность очень важна, потому что она как бы имеет наибольшую корреляцию с долгосрочной успешностью. Потому что компании с высокой производительностью, соответственно, более здоровы со структурной точки зрения, с финансовой точки зрения, генерят больший денежный поток — можно привести примеры — и способны более агрессивно развиваться и быть более устойчивыми ко всем возможным кризисам. Производительность важна. Второй важный момент, который я хочу отметить, это отношение к своим клиентам.

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: Опять же, опыт 1998 года показал, что те, кто не впали в отчаяние и в безумие, когда все валилось, а — можно, опять же, примеры приводить — думали о своих клиентах, инвестировали в них в сложные моменты, получили непропорциональную отдачу по мере выхода из кризиса в виде лояльности этих клиентов.

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: Это вот два таких важных фактора. Безусловно, их больше. Отношение к персоналу, я считаю, очень важно: то, как ты управляешь своей командой, сплоченностью команды, мотивацией людей, бренд -вот, пожалуй, основные факторы, которые могу отметить.

МАНДРОВА: Артем, как-то вы сейчас оцениваете изменения в потребительском поведении работы с корпоративными стратегиями или нет?

БЕЛОВ: Вы имеете в виду спрос на разработку корпоративных стратегий?

МАНДРОВА: Да.

БЕЛОВ: Каким образом меняется?

МАНДРОВА: Да.

БЕЛОВ: Ну, все связано с тем, что, опять же, решения нужно принимать быстро. Это ключевой фактор. И, соответственно, если мы говорим о разработке корпоративных стратегий, во-первых, они скорее трансформируются в разработку антикризисных планов, понятно, формулирование внятных стратегических приоритетов, с одной стороны. С другой стороны, конечно, это уже не долгосрочные проекты — два, три, четыре, пять месяцев, полгода на разработку стратегии — а обычно это достаточно короткие форматы, в рамках которых нужно ключевые вещи, самые принципиальные, сформулировать, чтобы начать работать, собственно говоря, понимать, куда мы идем, и понимать, что мы, собственно говоря, меняем. То есть в этом смысле произошло достаточно серьезное изменение: решения необходимо принимать быстро.

Соответственно, форматы стратегий — это форматы, которые позволяют реально принимать решения в очень короткий промежуток времени.

МАНДРОВА: Но мне кажется, что, вот, Александр сказал очень важную вещь. Потребители, они понимают, что компании необходимо выжить, но они не хотят, чтобы стратегия выживания компании затрагивала их интересы. Они не хотят быть пораженными в качестве, например, тех продуктов или услуг, которые они потребляют. Они не хотят платить за порцию супа, разбавленного водой, условно говоря, или те же деньги за порцию супа в меньшей тарелке.

БЕЛОВ: Не знаю. Вы знаете, сложно сказать.

ФИЛАТОВ: Ценность.

БЕЛОВ: Я просто думаю, что в конечном итоге мы придем к тому, что вы можете не хотеть, но в какой-то момент времени вы поймете, что невозможно по-другому. И если вы еще размышляете, возможно это или невозможно, скорее всего, у вас все не так плохо. Когда у вас будет все плохо, у вас не будет возможности размышлять, вы будете принимать серьезные, жесткие решения. Это, возможно, будет не суп в меньшей тарелке, а это вообще отказ от супа или суп не три раза в день, а один раз в день.

МАНДРОВА: Слава тебе, господи, мы пока это еще обсуждаем, да? Александр, что вы скажете по поводу новых технологий? Очень много сейчас разговоров об этом, что из кризиса Европа и Америка выйдут обновленными, появятся новые технологии, появится новое поколение, в том числе, в машиностроении, в двигателестроении, появится новое поколение машин, новых технологий и так далее.

ФИЛАТОВ: Вы знаете, сложный вопрос, потому что происходит две противоположные тенденции. С одной стороны, тенденция в этом направлении заключается в том, что происходит мощнейшая встряска менталитета и люди смотрят более глобально на вещи и инвестируют более тщательно. Смотрят на… если мы говорим, опять же, про автомобилестроение, например, источники с альтернативной энергией или с более низкой стоимостью, там, владения автомобилем, то есть это тренд позитивный. Но тренд негативный в том что, естественно, идет резкое сокращение инвестиций, в том числе, в НИОКР, в том числе, в RND. И поэтому очень многие…

МАНДРОВА: В России?

ФИЛАТОВ: Везде: в мире, в России. У нас, я считаю, вообще коллапс в этом плане. Временный, надеюсь. В мире тоже. Ну, посмотрите на компании типа «General motors», если, опять же, говорим про автомобилестроение. Очень многие инвестиционные проекты, фундаментальные, долгосрочные, приостановлены, потому что тяжело тратить деньги на фундаментальный НИОКР, когда у тебя вопрос выживания стоит. Это противоположный тренд.

МАНДРОВА: Ну, американское правительство. часть мер американского правительства сейчас как раз предполагает беспрецедентные вливания в науку, в образование?

ФИЛАТОВ: Очень правильно. Я их понимаю. Надеюсь, что это не слова, а действия.

МАНДРОВА: Ну, я надеюсь, что так оно и будет.

ФИЛАТОВ: Надеюсь, что мы тоже в этом плане будем двигаться в этом направлении, потому что, как бы ни было тяжело, именно в периоды кризиса правильно закладывать ростки такие будущей конкурентоспособности, будущего роста.

БЕЛОВ: Но мне кажется, сейчас пока очень сложно оценивать все-таки, насколько это приведет, действительно, к каким-то результатам.

МАНДРОВА: К качественным изменениям?

БЕЛОВ: К качественным изменениям, потому что сейчас такая ситуация, что ключевой тренд — это то, что сокращаются инвестиции. Инвестиции сокращаются. И не только в России, но и за рубежом. Например, у «Volvo», если брать машиностроение, в прошлом году, в начале этого года, по сравнению с прошлым годом, на семьдесят процентов упал портфель заказов. Ну, какие инвестиции? Они не смогут инвестировать в разработку ни новых двигателей, ни новых платформ, поэтому в долгосрочной перспективе — десять-пятнадцать лет — да, в ситуации кризиса, и это показал американский кризис в 1990 и 2000 году, повышались, например, расходы на образование, как государственные, так и расходы частных домохозяйств на образование. Но это вещь, которая скажется на экономике, там, в течение десяти, пятнадцати, двадцати лет, и сложно ожидать, что через три, через пять лет, когда мы выйдем из кризиса, мы выйдем в абсолютно новом качестве, серьезно обновленными, с новыми технологиями и так далее. Я думаю, что этого ожидать, наверное, все-таки не стоит.

МАНДРОВА: Нет. Я думаю, что, конечно же, не так мы все мыслим. У меня принципиально другая, конечно, идея. Я только боюсь, что мы опять оказались. что мы опять опоздали. Все уже давным-давно убежали, а мы отстали еще на одну ступеньку — это, конечно, крайне неприятная история. Но вот мне очень понравилось, вы произнесли слово «десять-пятнадцать лет», «может быть, через десять-пятнадцать лет», но я сама помню — в бизнесе я работаю уже очень много лет, больше десяти лет — те времена, когда мы не могли планировать больше, чем на, условно говоря, год. Как вы считаете, сейчас времена сильно изменились? Глубина видения, она сократилась? Горизонт видения, он приблизился?

БЕЛОВ: Вы знаете, есть очень интересный пример с такой страной, как Финляндия, которая небольшая страна. И в конце восьмидесятых годов у них был серьезный кризис, потому что у них страна была завязана на экспорт, на Советский Союз, и они в течение пятнадцати лет перестроили экономику, вкладывая существенные средства в образование, в телеком, как отрасль, которая в конце восьмидесятых, начале девяностых была самой перспективной. И видение, на самом деле, если говорить о видении, оно не должно сокращаться. Оно и должно быть на десять, на пятнадцать, на двадцать лет. Дальше — детали. Если мы уже будем опускаться на уровень бизнеса, конечно, это должно быть связано, уровень бизнеса должен быть связан с видением в целом, который есть, например, на уровне правительства и так далее, может быть, оно будет чуть короче. Но оно все равно должно быть — мы должны понимать, куда мы идем, опять же, возвращаясь к.

МАНДРОВА: К Льюису Кэрроллу.

БЕЛОВ: Конечно, к Льюису Кэрроллу.

МАНДРОВА: Вы согласны, что кризис пройдет, а стратегия остается, и нужно стараться видеть на десять-пятнадцать лет? Александр?

ФИЛАТОВ: Я, безусловно, согласен, потому что фундаментально ничто не меняет. И вот примеры успешной, например, национальной экономики как раз показывают то, что в сложные периоды люди делали сложные выборы. Ну, взять азиатские экономики, быстрорастущие, знаменитые тигры азиатские, где был расчет, там, на двадцать, тридцать, сорок лет. Ту же взять Корею, которая решила инвестировать в какие-то ключевые сегменты, типа автомобилестроения и электроники, и так далее. То есть делался сложный фундаментальный выбор, его придерживались; и это привело к долгосрочному успеху. И он делался в кризис.

МАНДРОВА: Александр, буквально минутка у нас сейчас до того момента, как мы уйдем на короткую рекламную паузу, поэтому минута вам отводится такого, вот, что называется, полета фантазии: что с нашим, российским автопромом будет через десять-пятнадцать лет?

ФИЛАТОВ: Все хорошо будет, с точки зрения потребителя особенно: будет большой выбор и так далее. Если вы говорите про национальных производителей…

МАНДРОВА: Да.

ФИЛАТОВ: … то, безусловно, сейчас идет мощнейший тест на выживание, который пройдут далеко не все. Не буду гадать, одна это будет компания или две. Безусловно, произойдет консолидация, безусловно, увеличится роль мировых лидеров. В принципе, если пофантазировать, то теоретически у российских производителей сейчас есть шанс воспользоваться этим и сделать некую даже экспансию. Это безумно сложно, у всех долговая нагрузка, но шанс такой есть. Если бы было больше времени, можно было бы поговорить, как это сделать.

МАНДРОВА: То есть шанс, что российские потребители через десять-пятнадцать лет будут ездить на качественных машинах, на качественных автомобилях с российскими брендами, вы думаете, есть?

ФИЛАТОВ: Есть. Есть.

МАНДРОВА: То есть не на автомобиле, условно, Volvo с русским акционером?

ФИЛАТОВ: Ну, это тоже не худший вариант, что автомобиль Volvo будет с русским акционером. Но я думаю, все же более вероятен вариант, что будут доминировать мировые лидеры, и будет, я надеюсь, останется один, два консолидированных российских производителя, которые будут конкурентоспособны, ну, с новыми продуктами, безусловно.

МАНДРОВА: Ну, что же, очень надеемся, что те, собственно говоря, преференции, которые сейчас российскому автопрому предоставлены, будут использованы во благо. «Возможно ли стратегическое планирование в условиях кризиса?» — тема, которую мы сегодня обсуждаем с нашими гостями. Мы уходим на очень короткую рекламную паузу, после чего вернемся в студию и продолжим разговор.

Реклама.

МАНДРОВА: Александр Филатов, директор по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины», и Артем Белов, партнер исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», обсуждают сегодня со мной возможное стратегическое планирование в условиях кризиса. Коллеги, ну, вот, давайте мы все-таки перейдем к обсуждению такого интересного, на мой взгляд, вопроса, собственно говоря, о тех людях, которые определяют стратегию, в кризисе, не в кризисе. Вот что это за люди такие? Чем они отличаются от всех остальных людей? Наверное, я воспроизведу сейчас стереотип, а вы, как специалисты, собственно говоря, должны будете мне сказать, вообще, откуда он взялся. Мне кажется, что существует такое представление о том, что антикризисные менеджеры и стратеги — это совершенно разные люди, что вот стратеги — это люди мирные такие вот, которые работают тогда, когда все хорошо, размеренно, все растут, какие-то горизонты длинные и так далее. А вот антикризисные менеджеры — это совершенно другие люди. Это люди, которые живут в горизонте здесь и сейчас, один день.

БЕЛОВ: Ну, вы знаете, я, Наталия, не совсем с этим согласен в том смысле, что, мне кажется, что нет менеджеров-стратегов и антикризисных менеджеров. Мне кажется, что есть менеджеры, которые ориентированы на работу в стабильной ситуации или в ситуации роста, и есть менеджеры, которые ориентированы на работу в антикризисной ситуации. И вот это, действительно, две разных группы людей. И те, и другие могут заниматься стратегией, но проблема в том, что стратегия и вообще горизонты планирования, например, в кризисной ситуации, они очень существенно сужаются. Оперативное планирование — это квартал, среднесрочное планирование — год, долгосрочное планирование — три года. В ситуации более стабильной, конечно, другие горизонты: мы бюджеты делаем на год, на три года считаем среднесрочные планы, на пять на десять строим стратегии.

МАНДРОВА: Когда у нас государство даже говорит, что «трехлетние бюджеты мы больше принимать не будем в ближайшее время»?

БЕЛОВ: Ну, мне кажется, что, может быть, мы рано начали принимать и трехлетний-то бюджет. Вопрос квалификации опять же, способности посчитать трехлетний бюджет. Ну, это странно, когда в течение двух месяцев мы трижды понижаем стоимость нефти, которую мы закладываем в бюджет. Ну, мне кажется это странным. И говорить о трехлетнем планировании, если в течение двух месяцев мы трижды меняем эту цифру, ну, как-то вообще странно.

МАНДРОВА: Применительно к частной компании?

БЕЛОВ: Применившись к государственному бюджету в данном случае. К частной компании — все зависит от, действительно, уровня управления, собственно говоря: и уровня менеджеров, и уровня собственника, если собственник руководит этим бизнесом.

МАНДРОВА: Хорошо. Поговорим по поводу собственников еще. Смотрите, есть корпоративная стратегия, вот она выработана, условно говоря, год, может быть, два, полтора назад. Вот сейчас она проходит некоторую проверку на прочность, там, что-то переосмысляется, что-то передумывается. Компания смотрит, живет вот этот вот, собственно, аспект корпоративного плана, стратегического, или не живет, от чего-то отказываются и так далее. А вы знаете, недавно я прочитала достаточно любопытную статью, как раз когда готовилась к встрече с вами, где автор, такой достаточно маститый бизнесмен, говорил о том, что в кризис надо тестировать стратегию еженедельно. Как вы вообще к этому относитесь? Вообще, стратегия, она часто должна?.. Можно ее пересматривать в процессе кризиса? Бизнес среда меняется очень быстро. Как часто ее надо пересматривать?

ФИЛАТОВ: Ну, наверное, речь все же шла не о стратегии, потому что настоящая стратегия не может еженедельно пересматриваться. Это, мягко говоря, странно, потому что, если ты выбрал некий долгосрочный тренд, некий путь развития, про который мы говорили, то что бы ни происходило во внешней среде, каждую неделю это не может меняться. Это странно, значит, это не стратегия, это некий план действий, причем, возможно, не совсем системный все же. Что должно быть еженедельно, это должен быть мониторинг внешней ситуации, безусловно. Безусловно, потому что она может меняться, могут открываться новые возможности и так далее. Но это не совсем про стратегию. Это все же поиск возможностей, поиск идей.

МАНДРОВА: Вы согласны, Артем?

БЕЛОВ: Да, я согласен. Единственное, что, наверное, я хотел бы добавить одну вещь и вернуться все-таки к сценариям, которые мы обсуждали. Когда мы говорим о пересмотре еженедельно, стратегия не должна пересматриваться. Ну, например, в еженедельном режиме мы можем рассматривать наши сценарии. Вот, мы сформулировали для себя базовый сценарий. У него есть какие-то внешние предпосылки, параметры, на которые он выходит. И, действительно, в еженедельном режиме мы можем отсматривать, соответствует сценарий внешним предпосылкам, либо нет; и если нет, мы тогда рассматриваем возможность перехода к пессимистичному, например, сценарию. Если они существенно зашкаливают — возможно, даже оптимистичному, хотя это маловероятно. И отслеживание вот этих параметров, чтобы перейти от одного сценарию к другому, а это разный план действий, действительно, мне кажется, можно делать в достаточно регулярном режиме. Но стратегию менять невозможно каждую неделю.

МАНДРОВА: Такое отступление: а что, все стратеги — такие осведомленные пессимисты или, как говорят, осведомленные оптимисты? Пессимист — это осведомленный оптимист.

ФИЛАТОВ: Безусловно.

БЕЛОВ: Да.

МАНДРОВА: Все такие стратеги, да?

БЕЛОВ: Думаю, что большинство — да.

МАНДРОВА: Боже мой. Слово «оптимистичный сценарий» я слышу в первый раз и буквально за десять минут до окончания нашего разговора. Давайте дальше, продолжаем.

ФИЛАТОВ: Про оптимизм?

МАНДРОВА: Нет. А, у вас есть реплика про оптимизм? Давайте.

ФИЛАТОВ: Да нет, но, безусловно, я считаю, ну, банальная вещь, что любой кризис — это возможности. В чем, конечно, их польза — это фундаментальная встряска. Фундаментальная встряска и извлечение неких уроков, оттого что надо балансировать длину окупаемости с длиной инвестиционного портфеля, потому, что надо балансировать риск и скорость роста. Вот эти все вещи люди переосмысливают — это полезно, поэтому иногда кризисы нужны. Я вообще по жизни оптимист, поэтому считаю, что это, несмотря на все тяжести — это время возможностей, из которого мы должны выйти сильнее.

БЕЛОВ: Вообще, интересная тенденция. Вот если посмотрим последние, опять же, три-пять лет, тема риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях — это тема практически, если не номер один, то, по крайней мере, входит в тройку. И, несмотря на такую популярность этой темы, ситуацию с кризисом и такую сложную ситуацию, предсказать смогли очень немногие или, я бы даже сказал, практически никто не смог. Поэтому мне кажется, что здесь, вот, важно очень… Я согласен, что кризис — это обновление, но и некоторый новый взгляд — взгляд с точки зрения здравого смысла вообще на то, что происходит вокруг, в том числе, и на риски. Риски — это не формальность, это то, что, действительно, может серьезно ухудшить положение бизнеса, особенно в ситуации кризиса. Риск-менеджмент на это и ориентирован. Вот это, мне кажется, тоже важная вещь.

МАНДРОВА: Согласна с вами. Как обидно, когда вы видите морковку, она буквально перед вами висит, а вы не можете ее взять, потому, что не можете вы ее взять, да? Вот видите эту историческую возможность, которая представляется один раз в жизни, может быть, да?..

ФИЛАТОВ: Пока, будем надеяться.

БЕЛОВ: Или раз в десять лет.

МАНДРОВА: Или раз в десять лет, да, да, да. Ну, как, вот, в свое время, когда «Номура» покупали «Lemon brothers», Номура сказал: «Историческая возможность нам представилась. Такая возможность случается один раз в жизни поколения, собственно говоря, вот, получить в свое распоряжение такой мощный бренд». Да?

БЕЛОВ: Вероятно.

МАНДРОВА: Ну, что же, очень жалко, конечно. Что вы думаете, Александр? Вы предполагаете, что отношение к рискам будет меняться или к прогнозированию рисков, здесь, в России, у нас?

ФИЛАТОВ: Абсолютно, то есть чаще всего менталитет достаточно инерционен. И что происходит? Это происходит запаздывание, то есть в цикл их роста мы перебарщиваем, недооцениваем риск, в цикл их стагнации или падения мы, соответственно, еще долго будем бояться набирать долговую нагрузку, аккуратно строить сценарии, то есть инерционность присутствует. Это, кстати, тоже не очень хорошо, потому что успешные люди — это люди, которые — в брокерском бизнесе, прежде всего, но я считаю, в реальном секторе тоже — немножечко работают против тренда, чуть-чуть опережают.

Они заранее предвидят, что все может быть плохо, когда все говорят, что будет огромный рост еще много лет. И они немножечко раньше выходят из степени пессимизма и начинают агрессивно инвестировать, чтобы войти на какие-то новые рынки, запустить какие-то новые продукты, когда еще немногие это делают, когда цена входа ниже, когда проще получить лояльность клиентов и потребителей. То есть важно быть немножечко против тренда, чуть-чуть раньше угадывать.

МАНДРОВА: Согласна с вами. Сейчас многие предприниматели говорят о том, что не надо настолько ужесточать регулирование, чтобы бить бизнесу по рукам, потому что риск — это основа бизнеса. Бизнесмен должен рисковать. Конечно, он должен разумно рисковать, но он должен рисковать, потому что без этого невозможен бизнес. Буквально пять минут у нас остается с вами до того момента, как мы уступим эфир другой программе, поэтому хочу вам задать, скажем так, последний вопрос. Давайте мы по этому поводу подискутируем. Сейчас многие собственники возвращаются к оперативному управлению бизнесом. Мы с вами как раз говорили об этом за эфиром, когда собирались на программу. Как вообще вы к этому относитесь? Мне кажется, что собственники нынешних российских компаний — средних, крупных — это предприниматели первой волны, люди, сделавшие, собственно говоря, в огромной неопределенности, в ситуации смены, собственно говоря, экономических циклов, сделавшие себе состояние. Люди, которые привыкли к риску, они к нему относятся с. Они понимают, как жить в этой ситуации. Как вы считаете, вот это возвращение предпринимательства, собственно говоря, предпринимательского менталитета в регулярный менеджмент, он на благо или нет? Вот где плюсы и где минусы?

БЕЛОВ: В общем и целом, с моей точки зрения, возвращение собственников в целом, наверное, как тенденция, действительно, повышения предпринимательского духа в нашей бизнес среде — это очень позитивная тенденция, потому что я считаю, что за последние десять лет она практически была потеряна, потому что не было собственника, который не хотел бы отойти от управления. Мне кажется, это, действительно, потеря такого предпринимательского духа, чувства, идеи. Почему не появляется очень серьезных, крупных, амбициозных компаний в России, которые работают в Европе, в Штатах? Мне кажется, что это связано с тем, что, действительно, собственники, отходя от управления, не доносили до менеджеров… Менеджер не может быть так же амбициозен, наверное, в большинстве своем, как собственник. И в ситуации кризиса, мне кажется, очень позитивно, что многие собственники возвращаются к управлению.

Хотя, опять же, нужно рассматривать каждую ситуацию индивидуально. Если, действительно, удалось выстроить отношения между собственником и менеджером в течение длительного времени, и эта система работает, далеко не обязательно собственнику возвращаться к управлению. Единственная проблема, что таких примеров, ну, вот, на моей практике не очень много, когда собственник отошел от управления, абсолютно не вмешивался в ситуацию, не только на операционном уровне, но и на стратегическом по минимуму.

МАНДРОВА: Но все равно вы сказали очень важную вещь, что уход собственника из компании — из компании с потенциалом — занижает ее амбиции, рыночные амбиции. Александр, ну, вот, в свое время говорили о том, что Дерипаска, который приобрел «ГАЗ» — это потенциально русский «Форд». Вот, как вы думаете, если бы он вернулся к управлению, собственно говоря, «Русскими машинами», а не занялся сейчас «Русалом», может быть, как раз вот это и было бы той самой амбицией, которая бы, собственно говоря, вынесла компанию на мировой Олимп?

ФИЛАТОВ: Ну, по секрету вам скажу, что Олег Владимирович — председатель совета директоров «Русских машин», то есть он далеко не отходил. Это одна из его любимых отраслей. У меня позитивное отношение, потому что я не знаю успешных, состоятельных собственников, которые в условиях мощнейшего кризиса и теста на выживаемость могут со стороны хладнокровно наблюдать, как группа наемных работников с гораздо менее и эмоциональной вовлеченностью. Потому что это не их бизнес, они просто наемные работники, пусть даже они и самые ответственные и фундаментальные люди. Хладнокровно наблюдать нельзя, то есть вмешательство будет все равно. Поэтому, нежели точечное вмешательство, лучше, собственно, прямое управление. Этот более понятная и более простая модель. И опять же подчеркну, что, так как эмоциональная вовлеченность выше, то чаще все происходит быстрее, фундаментальнее, резче, что в условиях быстро меняющейся среды важно. Недостаток, безусловно, это то, что иногда эмоциональная вовлеченность, она не позволяет немножечко дистанцироваться и посмотреть на большую картинку, но это не в случае крупных, успешных собственников России. Они показали свою состоятельность за эти годы, поэтому мое отношение позитивное.

МАНДРОВА: Ну что же, знаете, мне кажется, что, может быть, это и есть краеугольный, что называется, камень. Может быть, как раз возвращение таких людей, собственников к непосредственному бизнесу, к своим истокам в конечном итоге приведет к этому стратегическому прорыву? Как вы полагаете, коллеги?

ФИЛАТОВ: Есть маленький нюанс. Знаете, очень важно, чтобы, единственно, не скатываться в диктатуру, потому что опыт компаний, успешно вышедших из кризиса, показывает, что, возможно, в какой-то короткий период это может быть некий авторитаризм для скорости, для задания тренда. Но потом должно быть вовлечение команды, потому что, если нет вовлечения достаточно широкого пула людей в развитие компании, это сделать невозможно. Невозможно уследить за всем, поэтому важно вот именно вовлечение, и вовлечение, в том числе, в стратегическое планирование, потому что это то, что дает людям крылья. Когда они придумали сценарий, они в него верят и они готовы за него драться. Если им это сценарий навязали, то они не будут за это драться.

БЕЛОВ: Я искренне верю, что только собственники-созидатели и класс предпринимателей, который, может появиться в ситуации кризиса, действительно, сделают нашу страну и экономику более устойчивой к кризисам в долгосрочной перспективе.

Я считаю, что это должна быть база.

МАНДРОВА: Спасибо большое, дорогие друзья. Очень рада нашему сегодняшнему разговору. Очень интересная у нас дискуссия с вами состоялась. «Возможно ли стратегическое планирование в условиях кризиса?» Наши сегодняшние гости: Александр Филатов, директор по стратегии и развитию бизнеса компании «Русские машины», и Артем Белов, партнер исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», — были сегодня в нашей студии. Я, Наталия Мандрова. Программа «Все по-взрослому» с вами прощается до через понедельника. Всего вам хорошего! До свидания.