Внедрение регламента оценки и управления инвестициями в компании

Дмитрий Рябых, генеральный директор ООО «Альт-Инвест»

Обучая сотрудников банков и крупных корпораций оценке инвестиционных проектов, мы постоянно сталкивались с тем, что клиенты надеются с нашей помощью запустить «машину инвестирования» — отлаженный процесс, гарантирующий владельцам компании разумное, правильное и эффективное вложение денег в новые проекты и направления. За последний год такие случаи участились, и сейчас появилась возможность обобщить накопленный опыт, описав сложности и удачи, с которыми встречаются компании, стремящиеся упорядочить свою инвестиционную деятельность.

Основой для этой статьи послужили проекты по выработке критериев оценки, созданию регламентов и обучению сотрудников плановых и финансовых департаментов в компаниях «Алина», «Русские автобусы» (сейчас — «Группа ГАЗ»), «Трубная металлургическая компания», а также обсуждение организации работы в рамках инвестиционных проектов с руководителями примерно тридцати крупных российских компаний.

Описание проблемы

Практически любая компания, оборот которой достигает уровня 50-100 млн долл., сталкивается с проблемой организации своего дальнейшего развития. Финансовые ресурсы, которыми она располагает, ее масштабы требуют активных инвестиционных решений. Это подразумевает большое количество инвестиционных проектов. Детально изучать все возможные проекты ни акционеры, ни руководство компании уже не могут, но и свободно делегировать принятие решений на нижние уровни затрудняются: для этого надо добиться от подчиненных понимания целей и критериев, на которых основывается руководство, и установить надежную систему контроля.

Если коротко сформулировать вопросы, актуальные для большинства компаний, оказавшихся в подобной ситуации, то получится такой список:

Как закрепить принципы анализа проектов, научить сотрудников правильно «видеть будущее», обеспечить понимание ими корпоративных стандартов и целей?
Насколько подробной должна быть документация по проектам?
Какие этапы пройдет проект от идеи к реализации?
Какие методики анализа можно считать правильными?
Возможно ли определить ряд формальных показателей, которые позволят принимать гарантированно правильные решения? Если да, то как это сделать?

Следует учитывать, что в ходе реорганизации придется столкнуться не только с сопротивлением внутренних «групп по интересам» в компании, но и со сложностью точного анализа, неопределенностью будущего, да и просто недостаточной подготовленностью сотрудников. Впрочем, цель, к которой стремится руководство, настолько привлекательна, что на ее достижение стоит потратить много сил: правильные инвестиционные решения, которые к тому же не потребуют от владельцев постоянного личного участия, дадут компании заметное преимущество на рынке.

Кто и при каких условиях может решить проблему

Если четкие правила и регламенты так важны, то, может быть, всем компаниям стоит взяться за них прямо сейчас, задействовав максимум ресурсов? Не всегда.

Хотя многие консультанты любят говорить, что масштабные изменения в компании должны инициироваться генеральным директором или президентом, рассматриваемый нами случай — скорее исключение из этого правила. Дело в том, что наиболее важная роль в выработке процедур оценки и контроля принадлежит той структуре, которая не инициирует проект, а обеспечивает стабильность работы, выступает оппонентом «генераторов идей». А гендиректор компании чаще всего относится к числу последних. Стабильность же работы — прерогатива финансового директора, так что именно ему надо передать все полномочия по разработке процедур и регламентов. Другие же руководители (генеральный директор, а также директора по стратегии, маркетингу и производству или люди с аналогичными полномочиями) выступают по большей части исполнителями регламента Только тогда, когда в компании появляется универсальный оппонент гендиректору и директорам по направлениям, потребность в регламенте становится насущной и разработанные процедуры начинают работать.

Другое важнейшее условие: термины и подходы, которыми оперирует разработчик регламента, должны пониматься и приниматься основными его исполнителями. Если в компании никто не знает, зачем существует показатель IRR или что обозначает график чувствительности проекта, то включение этих элементов в требования оценки проектов не имеет смысла. Причем исполнители должны не только разбираться в показателях, но и думать о проекте в тех же терминах.

Наконец, еще одно важное условие, необходимое для начала работы с регламентами: компания должна накопить некоторый опыт по запуску проектов. И не просто вести такую деятельность, а попутно собирать информацию об ошибках, проблемах, пожеланиях. Ситуация в любой компании индивидуальна, и написание регламентов «с нуля» почти всегда означает выстрел мимо цели. Никто ведь не пытается строить конвейер, не собрав еще ни одного автомобиля. В организации бизнес-процессов действуют те же принципы.

Если в компании уже есть сильный и самостоятельный финансовый директор, обученные сотрудники и опыт инвестирования проектов, значит, пришло время попробовать поставить ее решения на поток.

Идеальный регламент глазами руководства

Регламенты и методики, определяющие принципы принятия инвестиционных проектов, можно условно разделить на несколько групп, каждая из которых обычно описывается в отдельных документах:

Стратегия инвестирования — правила, по которым компания выбирает направления и принципы своего развития.
Методика оценки проектов — перечень критериев, по которым делаются выводы о привлекательности проекта, и структура обоснования проекта (бизнес-плана и/или других документов).
Регламент прохождения проекта — последовательность его рассмотрения различными подразделениями и руководителями, а также правила вывода проекта на этап реализации.

Стратегию инвестирования, как ни странно, сложнее всего сформулировать — далеко не во всех компаниях она прописана в явной форме. В этом документе, в частности, должно быть отмечено:

что мы хотим развивать в своей компании, как себя воспринимаем;
какой уровень рисков для нас приемлем и какие меры по снижению рисков необходимо предпринимать;
в каких случаях мы стремимся использовать собственные возможности, а в каких прибегаем к аутсорсингу.

Эти вопросы тесно связаны с общей стратегией компании (отсюда и сложность их решения), поэтому нельзя сказать, что они входят именно в регламент инвестиционной оценки. Тем не менее, пока они не закреплены на бумаге, двигаться дальше будет трудно: оценивать проект без понимания того, зачем он нужен компании в долгосрочной перспективе, нецелесообразно.

Центральным элементом, связывающим друг с другом все остальные, является принятая в компании методология оценки проектов. Однако неверно было бы считать, что существует некоторая «правильная» методика, которая поможет значительно поднять качество анализа. Методика просто должна быть. Главное здесь — не тонкость подходов, правильность показателей или точность их расчетов. Цель в другом. Необходимо, чтобы в компании был создан единый язык, на котором описываются ее инвестиционные проекты, благодаря чему сотрудники смогли бы обсуждать суть этих проектов, а не то, какие таблицы или расчеты им нужны.

Естественно, методика, выполняющая функцию этого общего языка, может быть разной. Но некоторые повторяющиеся элементы назвать вполне возможно. В частности, основы анализа и представления проекта подразумевают решение следующих вопросов:

какие показатели являются основными для компании и используются при принятии решения о привлекательности проекта (чаще всего это NPV, IRR, срок окупаемости, но вариантов существует множество — для разработки уникальной методики есть из чего выбрать);
как организовано моделирование в экономическом анализе: ставка дисконтирования, учет инфляции, прогнозирование налоговых платежей (об этом всегда ведутся споры при согласовании проекта, так что лучше сразу закрепить мнение руководства компании на сей счет в регламенте);
какие финансовые отчеты и в каком формате должны быть представлены в бизнес-плане, ТЭО или ином документе, где анализируется проект;
какой набор документов должен готовиться по проекту (этот набор практически всегда зависит от масштабов проекта: небольшие пояснительные записки для незначительных вложений и полные бизнес-планы для наиболее крупных инвестиций);
какова структура бизнес-планов (основные разделы, степень раскрытия информации);
какие аналитические подходы должны применяться при оценке проекта (формирование сценариев, требования к анализу рисков и т. п.)

Завершает картину регламент прохождения проекта через различные фазы анализа и запуска в реализацию. Здесь освещаются следующие темы:

правила инициирования проекта;
назначение менеджера проекта и иных причастных лиц (экономист, отвечающий за подготовку документов, и др.);
визы департаментов и порядок вынесения проекта на обсуждение;
кто принимает решение о запуске.

Главная задача последнего регламента — разгрузить высшее руководство компании, которое при этом сохраняет способность принимать решения по всем требующимся инвестициям. Обычно совет директоров или другой высший управляющий орган компании в состоянии рассмотреть не более одного-двух проектов в месяц, даже при условии полной подготовки всей необходимой аналитики. Остальное должно изучаться на более низком уровне, иначе из-за перегрузки руководителей анализ инвестиций превратится в фикцию. Соответственно, регламент должен закреплять такие принципы, которые позволят высшему руководству иметь дело непосредственно с подготовленными и согласованными материалами по 10-20 ключевым проектам, а все прочее анализировать только в составе комплексных инвестиционных программ.

Внедрение и его сложности

Но вот, наконец, регламент написан, сотрудники оповещены, первые проекты начинают рассматриваться в соответствии с новыми принципами. И ничего не меняется…

К сожалению, один лишь факт существования регламента мало помогает в решении тех задач, из-за которых он создавался. Впереди у руководства компании сложная многоэтапная работа. Назовем только самые стандартные и часто повторяющиеся ее элементы:

обучение персонала. Все, кто имеет отношение к инициированию, анализу, согласованию и запуску инвестиционных проектов, должны получить общее представление о тех методиках, идеологии и стратегии, которые приняла компания. Это значит, что необходимо обучаться, взяв за основу составленные регламенты и примеры реальных инвестиционных проектов. Такое обучение обычно предполагает на 50% усвоение теоретических основ, подкрепленных примерами, а на другие 50% самостоятельную работу над проектом;
пилотные проекты. Ряд проектов должен быть выполнен от начала до конца при непосредственном участии разработчиков регламента. После этого регламенты и методики, скорее всего, будут скорректированы, причем в сторону упрощения. Компании не нужны универсальные подходы; нужны наилучшие из числа тех, которые могут сработать «здесь и сейчас». Тестовые работы позволят приблизиться к реальности;
подбор или создание инструментария. Для выполнения множества повторяющихся расчетов и подготовки объемных документов унифицированного формата требуются шаблоны, примеры, база знаний и наработок. Только когда все это появится и следовать регламенту станет проще, он сможет работать;
постоянное обновление. Ни один регламент не может быть вечным: меняются обстоятельства и, что гораздо важнее, люди. Они привыкают к требованиям методик и подстраивают их под свои потребности, далеко не всегда совпадающие с потребностями компании. Для того чтобы принятые стандарты оставались действующими, их надо пересматривать и по необходимости корректировать не реже чем раз в два года.

В компаниях, которые соблюдали перечисленные выше правила, результат внедрения стандартов и регламентов оценки проектов можно назвать приемлемым. К сожалению, составить такой же простой набор шагов, приводящих к выдающемуся результату, нельзя: яркий успех всегда был и остается индивидуальным достижением конкретного коллектива и требует изучения деталей его работы.

Некоторые выводы

Подводя итоги, еще раз назовем главные факторы, входящие в процедуру внедрения регламентов оценки и принятия инвестиционных проектов:

Регламенты разрабатываются под руководством финансового директора, который должен иметь достаточную самостоятельность в решении как этого вопроса, так и вопросов последующего применения регламентов.
Сотрудники компании, имеющие отношение к исполнению регламента, имеют достаточное базовое образование для понимания его положений и требований, а также проходят дополнительное практическое обучение по разработанному регламенту.
Регламент охватывает вопросы «стратегичности» проектов, правила анализа и оформления предложений, а также описывает бизнес-процессы на различных этапах подготовки проекта.
Внедрение регламента сопровождается реализацией пилотных проектов, выбором или разработкой инструментария и подгонкой требований под реальные возможности компании.
Однажды разработанный регламент впоследствии регулярно пересматривается и уточняется с учетом развития компании и персонала.

И наконец, последнее: соблюдение всех вышеперечисленных требований ни в какой мере не избавит людей, занятых в том или ином проекте, от необходимости много думать, работать и сомневаться в его будущем.