К вопросу о «холдингизации» всей страны

И. Хаит

Адаптируясь к переменам, организации изменяют свою структуру. Начавшаяся в 1985 г. ломка общественных и хозяйственных отношений в России вызвала крупномасштабную организационную перестройку. В создании холдинговых структур многие российские предприятия искали выход из тех сложностей, с которыми они столкнулись на этапе перехода от плановой экономики к экономике рыночного типа.

В данном случае, говоря о холдингах, мы имеем в виду любую организационную структуру конгломеративного типа. Главными признаками того, что данная организация может быть отнесена к структуре холдингового типа, в нашем понимании являются:

— наличие процесса формирования разветвленной структуры, части которой самостоятельны в силу юридически оформленной обособленности, географической отдаленности, работы в различных сферах деятельности,

— наличие у центральной (материнской) компании такого конгломерата формальных оснований считать себя “вышестоящей”,

— наличие у руководства центральной компании намерений обеспечить целостность группы в обозримом будущем.

Формирование в 1990-1995 г.г. структур холдингового типа шло несколькими путями.

Исторически первый из них (1989-1991 г.г.) — расщепление промышленных предприятий или объединений, существовавших еще до начала рыночных преобразований. В таких случаях, как правило, разделение шло по «границам» существовавших структурных подразделений (цехов, служб, отделов и т.п.), сначала в форме малых предприятий и кооперативов, а затем, с выходом соответствующих законов, — в виде дочерних акционерных обществ. Хотя, преимущественно, такие холдинги (назовем их “старые”) образовывались на небольших и средних предприятиях, некоторые крупные и даже очень крупные предприятия (например, КАМАЗ или питерский «Арсенал») также пошли по этому пути.

Основная цель, которая преследовалась при таких преобразованиях — повышение восприимчивости организации к идущим извне сигналам, или, по удачному определению генерального директора Владимирского тракторного завода И. Бакалейника, «увеличение поверхности соприкосновения организации с рынком».

Второй путь образования холдингов (примерно 1992-1994 г.г.) — диверсификация новых коммерческих структур. Образовавшиеся в результате успешного развития основного бизнеса накопления вкладывались в развитие новых видов деятельности, под которые и создавались «дочки». Так, например, развивались «Диалог», «Савва» и другие известные компании.

Цель образования «новых» холдингов состояла, прежде всего, в повышении устойчивости организаций к нестабильности окружающей среды, по принципу «не кладите все яйца в одну корзину».

Наконец, третий путь открылся с началом массовой приватизации промышленности и продолжается до настоящего времени. В результате скупки контрольных или околоконтрольных пакетов акций приватизирующихся предприятий де-факто возникли “сверхновые” холдинги — крупные финансово-промышленные группы, роль связующего центра в которых играют такие организации как «Менатеп», «Российский кредит», «Альфа-Капитал» или пожелавшие остаться «в тени» финансовые структуры.

В этом случае мы имеем дело с началом взаимного согласования интересов финансового и промышленного капитала. При таком объединении первый стремится относительно выгодно и надежно разместить свободный капитал, имея при этом возможность контролировать его использование, а второй — получить доступ к источникам краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов.

Вне зависимости от того, каким путем шло образование холдинговых структур, большинство из них на нынешнем этапе своего развития столкнулись с целым «букетом» проблем, прежде всего — управленческого характера. Основная из них — проблема сохранения целостности и обеспечения потенциала развития для организации в целом.

Как только организация «разветвляется» и у нее появляются юридически, географически или иным образом обособленные от «центра» относительно самостоятельные подразделения, у ее руководителя появляется дополнительная головная боль: как сохранить целостность организации, как бороться с центростремительными тенденциями, но при этом не потерять основные преимущества конгломератов — высокую степень их адаптируемости к изменениям?

Судя по результатам, процесс поиска интегрирующих факторов является основной проблемой для большинства руководителей отечественных предприятий. По науке, интеграция — процесс достижения единства усилий всех подсистем для достижения общей для всей системы цели. Соответственно, интегрирующие факторы — это инструменты, которые позволяют добиться требуемого уровня интеграции.

Опыт работы показывает, что целостность невозможно сохранить за счет какого либо одного фактора — например, имущественного. Необходимо использовать сочетание интегрирующих факторов. Мы предлагаем использовать для анализа и использования в управленческой практике нашу концепцию семи “И”.

Первый фактор, называется ИМУЩЕСТВЕННЫЙ. Имеется в виду некоторое юридически закрепленное право «центральной» компании на участие в управлении дочерней фирмой (или филиалом). Например, это может быть владение контрольным пакетом акций. Имущественный фактор дает возможность совершать наиболее кардинальную перемену в управлении периферийной компанией — менять ее руководителя. Но надо понимать, что это — единственный реальный рычаг воздействия, который дает имущественный фактор. Ведь на самом деле — трудно представить себе, что толковый руководитель будет выполнять безграмотное распоряжение из центра только потому, что центр имеет на это право. Опыт компаний, пытающихся воздействовать на подконтрольные предприятия по принципу “Я в доме хозяин”, показывает, что одного контрольного пакета явно недостаточно. Тому примеры взаимоотношения “ЗИЛа” и “Микродина”, НК “Сургутнефтегаз ” и ее дочерних сбытовых структур.

Второй фактор — ИНВЕСТИЦИИ, под которым мы понимаем «вливания» в периферийную структуру уже после ее создания, в процессе ее функционирования. Безусловно, этот фактор значительно менее конфликтогенен, чем имущественный, поскольку происходит постоянное «освежение» участия центральной компании в развитии «дочек» или «филиалов», закрепляется определенная зависимость вторых от первой. В любом случае, новые вложения гасят центробежные импульсы, лишают «сепаратистов» в периферийных компаниях такого часто используемого аргумента, как, дескать, «зачем нам нужен это хозяин, раз мы все сами делаем, а он только купоны стрижет».

Если же при этом дочерним компаниям (филиалам) доходчиво объясняется, что чем больше компания, тем она устойчивее, а чем устойчивее — тем больше денег и на лучших условиях можно получить из внешних источников, то инвестиционный фактор становится очень и очень сильным рычагом в объединении компаний вокруг центра.

Возможность использования общей для группы компаний ИНФРАСТРУКТУРЫ — третий интегрирующий фактор, который используется или может быть использован для закрепления центростремительных тенденций. Здесь мы понимаем «инфраструктуру» в широком смысле, как инфраструктуру совместного бизнеса. Например, это может подключение всех компаний группы к общей системе сбыта или закупок, обеспечивающее льготы при приобретения комплектующих или товаров на продажу, преференции при продаже продукции, общую рекламную поддержку и т.д. Не менее существенным фактором для усиления центростремительных тенденций может быть подключение периферийной компании к системе лоббирования интересов группы в коридорах власти. Для промышленных предприятий, преобразовавшихся в структуры холдингового типа, в качестве интегрирующего фактора может быть использована зависимость всех участников холдинга от общей инженерной инфраструктуры (например, сетей энергоснабжения), общей системы связи и телекоммуникаций, общей транспортной сети и т.д.

Перечисленные выше три фактора можно обозначить как «жесткие», как в плане того, что их можно «пощупать», так и с точки зрения организации воздействия на периферийные компании с их помощью (снять/не снять руководителя, вложить/не вложить деньги, подключить/не подключить к общим коммуникациям). Факторы, о которых пойдет речь дальше — «мягкие», хотя от этого сила их воздействия не становится меньше.

В этом ряду такой фактор, как ИНФОРМАЦИЯ занимает промежуточное положение в классификации “жесткий-мягкий”. Под информационным фактором мы понимаем все то информационное поле, в рамках которого действует конгломерат (группа, холдинг), прежде всего в той его части, которая относится к сфере маркетинга. Как известно, в современном бизнесе вовремя полученная и правильно использованная информация — как минимум половина успеха. Поэтому такой фактор, как, например, личные связи руководителя группы, которые позволяют ему первым получать информацию о возможности заключения крупного контракта, с участием в его выполнении всех участников группы, безусловно является исключительно сильным интегрирующим фактором, который заставляют членов группы держаться рядом с ее центром. С оговорками конечно, но это похоже на то, как рядом с крупным хищником держаться звери поменьше — вдруг что-нибудь перепадет с царского стола. Чем больше доля заказов, которые получают периферийные компании от центра, из его рук, тем больше их зависимость от него, тем сильнее центростремительные тенденции и слабее — центробежные.

К информационным факторам следует отнести и большие, по сравнению, с дочерними компаниями, возможности центра по сбору и, главное, анализу информации о ситуации на рынке, поведению конкурентов и т.д. и т.п. Это преимущество может быть обусловлено близостью центра группы к узлам власти, месторасположения (как правило, центры групп и в географическом смысле в центре), историей существования, набором специалистов и т.д. «Закрепляться» интеграция на базе информационного фактора может за счет таких решений, как образование различного рода сводных комитетов, общих рабочих групп и т.д.

Г. Форд-старший однажды сказал, что имя ничего не стоит, если не приносит деньги. Однако, верно и обратное — с именем деньги зарабатывать легче, чем без оного. Именно поэтому ИМИДЖ — мощнейший интегрирующий фактор. В том случае, если для дочерних компаний становиться очевидным, что использование имиджа группы дает им дополнительные возможности (легче продается товар, компанию лучше воспринимают партнеры, поставщики, кредиторы, легче открываются государственные кабинеты) — автоматически усиливаются центростремительные тенденции и ослабевают центробежные. Хорошо раскрученная марка дает центральной компании дополнительный рычаг воздействия на периферийные компании — ведь она может дать им возможность использовать общегрупповую марку, а может отказать в этом.

К сожалению, нам не удалось найти слово, начинающиеся на букву «И» и являющееся точным синонимом слова «ЛИДЕР«. Не желая поступиться принципами, мы дали такое название следующему интегрирующему фактору — ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ.

Безусловно, от личности руководителя группы, его способности видеть будущее группы в целом, формулировать перспективу для себя и для других, и, конечно, реализовывать свое видение шаг за шагом, через осуществление конкретных действий, используя все появляющиеся возможности и возникающие обстоятельства, каждый раз концентрируясь на главном — от всего этого в колоссальной мере зависит, будет ли группа развиваться как целое. Без преувеличения можно сказать — там где есть сильный лидер, там, пусть со сложностями и проблемами, но будет существовать группа. Там, где лидер слаб — даже если изначально существовали хорошие предпосылки для организации устойчивого и успешного группового бизнеса — будут преобладать центробежные тенденции. Люди подчиняются не тому, кому они должны подчиняться по статусу, а тому, за кем они готовы последовать в силу его моральных, деловых качеств и его харизмы. Поэтому личность руководителя, пожалуй, самый сильный интегрирующий (или дезинтегрирующий) фактор.

И последнее. Группа мертва без ИДЕИ. «Зачем эти компании работают вместе? Какой в этом смысл?», «Каковы цели группы, к чему она стремится?» ответы на эти вопросы создают «идеологическую» основу группового бизнеса, дают возможность ее руководителю выстроить смысловую ориентацию для руководителей периферийных компаний. А это тот интегрирующий фактор, без которого все остальные работают вполсилы.

Все вышесказанное отнюдь не отрицает необходимости жесткого контроля за деятельностью филиалов, дочерних компаний и т.д. Однако для того, чтобы это (контроль) был возможен, нужны не только юридические основания (в конце концов, не очень сложно добиться от филиала регулярной отчетности, но где гарантия, что информация будет корректна, полна и своевременна?). Поэтому для реализации общей идеи организации управления в группах компаний (холдингах, организациях с разветвленной филиальной сетью и т.п.) — максимум самостоятельности при жестком контроле — в качестве основы для осуществления жесткого контроля и удержания компаний группы в русле общей стратегии, общей идеи, необходимо использование интегрирующих факторов в их сочетании.