fbpx
ENG

Жадные до роста

Елена Кром

«Эксперт Северо-Запад» №9(262), 6 марта 2006

Журнал «Эксперт Северо-Запад» начинает проект — исследование «Модели роста — 2006», который является модернизированной версией аналогичного проекта, осуществленного журналом в 2005 году. Как и в прошлом году, мы будем знакомить читателя с практиками успешных петербургских компаний, отмечать основные тенденции и проблемы их развития. Список компаний, за чьими практиками следит «Эксперт С-З», в этом году расширяется, как расширяется и круг представителей делового сообщества, вошедших в совет консультантов проекта (подробнее о структуре проекта, о функциях и составе совета консультантов см. Об исследовании «Модели роста — 2006»).

Из названия проекта следует, что журнал будет освещать в основном практики компаний, ориентированных на рост бизнеса. В то же время, по нашему мнению, само по себе увеличение оборота еще не дает основания называть опыт предприятия интересным и успешным. Как справедливо отмечают члены нашего совета консультантов, через непродолжительное время рядом с каждым местным лидером, вероятно, появится иностранный соперник. Значит, для российских компаний важен такой рост, который обеспечивает не столько сегодняшнюю победу на рынке, сколько выигрыш в завтрашнем международном забеге. Тема качественных изменений, благодаря которым национальные игроки достигают долгосрочной конкурентоспособности, станет основным сюжетом публикаций проекта.

С этой точки зрения заслуживает внимания проведенный в рамках проекта круглый стол «Стратегии роста», разработчиком которого выступила исследовательско-консультационная фирма «Альт» (ИКФ «Альт»).

Прозвучавшие на нем выступления, с одной стороны, дают повод для оптимизма: большинство руководителей успешных петербургских фирм отметили, что не видят серьезных преград для продолжения активного роста. С другой стороны, возникло опасение, что не все компании с должным вниманием относятся к возникающим угрозам. Многие ориентированы на рост «несмотря ни на что», что является весьма рискованной стратегией.

Агрессия под вопросом

Круглый стол «Стратегии роста» начался с высказанного генеральным директором ИКФ «Альт» Александром Печерским тезиса о том, что российские и в том числе петербургские компании столкнулись с рядом серьезных вызовов. К этим вызовам относится снижение темпа роста основных отраслей экономики, постепенное нивелирование главного конкурентного преимущества национальных компаний — низкой себестоимости товаров и услуг, активизация иностранных компаний на российских рынках. Соответственно, предполагает Печерский, необходима модернизация стратегий, которая позволит фирмам расти в новых, ужесточившихся условиях… Однако названные и, казалось бы, очевидные тенденции были оспорены собравшимися за круглым столом топ-менеджерами.

«Я не согласен ни с чем, что здесь было сказано, — оппонировал фирме „Альт“ председатель правления ПО „Ленстройматериалы“ Дмитрий Игнатьев. — Я не вижу снижения темпов роста в основных отраслях. Я также не вижу активизации зарубежных компаний в Петербурге. На страховом рынке их нет, на банковском рынке они появились раньше и в последние два года их активность не возрастает, в петербургском строительном комплексе действуют финны, которые сейчас скорее уходят, чем приходят». Другие руководители компаний поддержали Игнатьева в том, что если иностранные предприятия и присутствуют в тех или иных отраслях петербургской экономики, то это не является серьезным вызовом.

Председатель правления Инвестиционного банка «КИТ Финанс» Александр Винокуров отметил: «Почему нам надо страшиться прихода иностранцев? У них нет ничего такого, с чем мы не можем бороться». Деньги становятся глобальным ресурсом, продолжил Винокуров, для российских компаний этот ресурс чуть дороже, чем для западных, но также почти безграничен. «Citigroup и другие международные банки приходят со своей машиной технологий, — признал он, — однако надо еще посмотреть, насколько большим будет спрос на эти технологии и когда окупится их внедрение».

По мнению же Дмитрия Игнатьева, технологии — вообще не самый сильный козырь в конкуренции. «Во всем мире бизнес строится, во-первых, на человеческих отношениях, во-вторых, на инсайдерской информации и только в третью очередь на технологиях, стандартах и деньгах, — считает он. — Наши преимущества на локальном рынке в сфере личных связей и информации никто не отменит. Пусть западные компании нас боятся».

Таким образом, самим петербургским компаниям внешняя среда представляется менее агрессивной, чем экспертам. Соответственно, и свои возможности продолжать быстрый рост они оценивают весьма высоко. Например, Группа компаний «Транзас» (программное обеспечение и оборудование для авиации, флота, индустрии развлечений) работает на рынке 15 лет. По теории менеджмента, она уже вступает в ту фазу жизненного цикла, когда количественное развитие должно замедлиться. Тем не менее, как сказал вицепрезидент группы Николай Мужиков, «мы не намерены сбавлять темп, рассчитывая за пять лет достичь оборота в 1 млрд долларов». Компания «Рексофт» (разработка ПО и информационных систем), по словам ее генерального директора Александра Егорова, планирует в этом году увеличить оборот на 40-50%. Объем средств физических лиц, привлеченных Инвестиционным банком «КИТ Финанс», за год возрастет, по планам Винокурова, на 100%. Заявленные игроками цифры впечатляют.

Никаких «или»

Безусловно, стремление компаний быстро развивать свой бизнес вызывает уважение. «Нашим компаниям есть куда расти: лишь малая часть петербургских компаний уже достигла лидерства в масштабах страны, и еще остается не использованная большинством фирм возможность экспорта, — отмечает Александр Печерский. — Начинается жесткая борьба за рынки, и приятно, что петербургские игроки не боятся ее вести».

Действительно, заранее бояться противника — значит проиграть конкуренцию. С другой стороны, есть опасность, что часть петербургских компаний, веря в себя, недооценят существующие угрозы. Настораживает даже не то, что большинство участников круглого стола не признали за иностранными соперниками каких-либо бесспорных преимуществ (хотя такие преимущества, конечно, имеются), а то, что в целом тема возможных преград на пути роста не подвергается серьезному осмыслению. Не случайно международные эксперты по менеджменту Гари Хэмел и К.К. Прахалад в книге «Конкурируя за будущее» пишут: «Если менеджмент не может четко сформулировать пять-шесть тенденций, представляющих наибольшую угрозу продолжительному существованию компании, он не контролирует ситуацию».

Хэмел и Прахалад говорили в основном об отраслевых рисках. Но для петербургских компаний сейчас, пожалуй, более важны угрозы, обусловленные их внутренней средой. Иными словами, когда компания в течение продолжительного периода быстро растет, возникает опасность серьезного снижения эффективности ее деятельности. Фирма «Альт» оправданно вынесла на обсуждение за круглым столом тему сочетания роста и эффективности компаний. «Выдающиеся менеджеры, бесспорно, способны сочетать рост и эффективность, — сказал Александр Печерский. — Однако, возможно, многим компаниям в каждый момент времени нужно расставлять приоритеты — на что именно сейчас стоит обращать большее внимание».

Большинство топ-менеджеров не согласились с тем, что можно говорить о приоритетах в этом контексте.

«Был период, несколько лет после дефолта, когда мы думали в основном об эффективности, считали копейки, — рассказывает президент „Мэлон Фэшн Групп» (бывшая „Первомайская Заря“) Галина Синцова. -Однако с 2000 года компания очень активно растет и при этом я не могу вспомнить год, когда бы мы не считали те же копейки. Если мы сейчас не будем наращивать присутствие на рынке, конкуренты вытеснят компанию из отрасли; но и цена, а значит, и издержки тоже крайне важны».

По мнению Дмитрия Игнатьева, постановка вопроса «или-или» неуместна. «Команда менеджеров компании обычно делится на две части: создается креативная группа, отвечающая за бег вперед, — поясняет он, — а другая половина команды ведет бизнес издержек, то есть поддерживает уже сформированные компанией достижения. Соблюдение баланса между этими двумя направлениями и есть важнейшая задача топ-менеджмента».

Бесспорно, состояние баланса оптимально и, как упоминалось выше, в случае с выдающимися компаниями между ростом и эффективностью не возникает противоречий. Весь вопрос в том, достаточно ли у российских фирм ресурсов для достижения искомого баланса. «Как правило, в российской компании с персоналом менее двух-трех тысяч человек ресурсов для одновременно успешной работы команды развития и бэк-офиса, отвечающего за эффективность операций, не хватает», — признает Александр Егоров. Соответственно, на практике большинство компаний все равно уделяют больше внимания или росту, или эффективности; другое дело, что выбор подчас осуществляется неосознанно.

Все дело в комфорте

Интересно проследить, в каких выражениях петербургские топ-менеджеры рассказывают о том, как они осуществляют выбор. «Если рынок заключает в себе большой потенциал для роста компании, то все мы интуитивно и концентрируемся на росте, — говорит Александр Егоров. — Недостаточная скорость развития сегодня чревата тем, что вы отстанете от эшелона лидеров и будете вынуждены подбирать остатки с рынка».

Николай Мужиков, говоря на ту же тему, отметил, что «компанией „Транзас» руководят ее создатели. Все мы в хорошем смысле авантюристы — хотим расти, стремясь к монопольному положению в тех нишах, которые считаем „своими»». «В какой-то момент число ваших конкурентов, в частности небольших компаний, резко возрастает. Тогда, чтобы бороться с ними, приходится считать копейки, производя товар в китайских деревнях. Пока же мы успешно работаем, предлагая весьма дорогой продукт», — добавил он.

Наконец, обратим внимание на высказывание Дмитрия Игнатьева: «Необходимо, чтобы компания находилась в психологически комфортном состоянии. Если у вас есть авантюрная, мобильная команда, так и двигайтесь вперед, в разные секторы рынка. Никто не бросит в фирму камень, если она, развиваясь, направится из книжного бизнеса в пищевое производство или хайтек. Если же ваша команда консервативна, то логичнее заниматься эффективностью, получая стабильную прибыль». По убеждению Игнатьева, стратегия акционеров должна заключаться как раз в том, чтобы определить, что в ближайшие пять лет будет для них наиболее комфортным.

Как следует из приведенных цитат, выбирая сейчас между разными схемами развития, компании руководствуются одновременно рациональными и эмоциональными мотивами. Рациональным мотивом, заставляющим концентрироваться на росте, является потенциал рынков. Может даже показаться, что приоритет роста — единственно возможный в данный момент выбор, поскольку большинство рынков (включая зарубежные IT-рынки), где работают национальные игроки, продолжают динамично развиваться. Однако подчеркнем, что есть компании, которые в аналогичных условиях делают другую ставку, смещая акцент на проблемы эффективности бизнеса.

К таким компаниям относится, например, книжная сеть «Буквоед». Она, по словам генерального директора сети Дениса Котова, могла бы в течение наступившего года увеличить оборот на 60-70% (рынок позволяет), но увеличит, по планам, примерно на 45%. Отказ от максимально возможного темпа роста — осознанное решение компании. Топ-менеджеры «Буквоеда» считают, что они выиграют конкурентную борьбу, если, несколько уступив основным соперникам по числу открываемых магазинов, получат сильные организационные преимущества. Денис Котов говорит не о чем ином, как о качестве роста.

Предпринимательство и презренные копейки

Александр Печерский считает, в России стало слишком много компаний, которые свернули с линии роста на линию поддержания эффективности: по его мнению, такая политика обусловлена тем, что часть российского бизнеса просто не видит, куда ему дальше расти. Наверное, в отношении ряда предприятий это справедливо. В целом же, на наш взгляд, в России, наоборот, слишком мало компаний, которые осознанно «притормаживают» ради создания организационных преимуществ.

Эмоциональные мотивы выбора стратегии, на которые мы указывали выше, — не психологическая, а структурная проблема. Все время, пока шел круглый стол, его участники упоминали о том, что необходимо четко разделять стратегию собственника и стратегию топ-менеджера. Однако, поскольку большинство людей, декларирующих этот принцип, являются собственниками (пусть уже во многих случаях не основными) и топ-менеджерами в одном лице, на деле такое разделение невозможно.

Из этой ситуации вытекает ряд важных следствий. Петербургский бизнес сейчас не испытывает недостатка в предпринимательском («авантюрном», по выражению участников круглого стола) духе, свойственном большинству собственников, начинавших дело 10-15 лет назад. Нет сомнения, что этот дух обеспечит быстрое развитие лидеров петербургских рынков в ближайшие год-полтора. Но одновременно бизнес испытывает дефицит рациональных соображений и вкуса к рутинной работе, которыми, как правило, обладают наемные топ-менеджеры.

Речь не идет о том, что лидеры рынков не освоили инструментов регулярного менеджмента: как говорилось в публикациях проекта «Петербургский менеджмент — 2005», большинство успешных компаний давно владеют «механикой» управления. Дефицит рациональной составляющей проявляется именно на стратегическом уровне, в частности в нежелании расставлять приоритеты: склонность к ним несвойственна бизнесу предпринимательского типа.

Кстати, нечетко расставляются приоритеты не только в отношении роста и эффективности, но и при выборе между альтернативными стратегиями роста. Например, можно развиваться через географическую экспансию или через продуктовую диверсификацию. В свою очередь, диверсификация может быть связанной (освоение продуктовых сегментов, так или иначе близких к основному бизнесу компании) или несвязанной, почти произвольной. Когда на круглом столе было предложено определить отношение к этим альтернативам, дискуссия не задалась: участники посчитали возможным реализовывать разные пути развития одновременно.

Стоит остановиться и на понимании эффективности, свойственном данному этапу развития компаний: по приведенным цитатам видно, что для многих руководителей она сводится прежде всего к неинтересному «подсчету копеек», то есть к снижению издержек. На наш взгляд, эффективность — это также (и прежде всего) более высокое качество продукта, более дружественное обслуживание клиента, больше удовлетворенных партнеров и сотрудников на единицу усилий топ-менеджеров. Трудно добиваться всех этих «больше», одновременно «переходя из книжного бизнеса в хайтек» и стремясь открыть максимально возможное количество отделений за год.

Нельзя не сказать: ряд компаний, реализующих предпринимательскую стратегию, безусловно, займут нужные им доли рынка и еще успеют своевременно сосредоточиться на создании глубинных преимуществ (включая построение максимально дружественного клиентам и партнерам бизнеса). Наиболее опытные и уже довольно большие предприятия, такие как «Транзас» или, скажем, «Хлебный Дом», научились относительно гармонично сочетать несколько приоритетов развития, так что угрозы их устойчивости не очень велики. Однако для многих других фирм риск захлебнуться в собственном росте из-за его низкого качества весьма высок.

Бесспорно, бизнес имеет право на риски. Важно, чтобы они в полной мере осознавались.

Приоритет как следствие угрозы

Александр Печерский, генеральный директор ИКФ «Альт», консультант проекта:

— По моему мнению, петербургские компании сейчас можно условно разделить на две группы. Представители первой группы ориентированы на развитие внутри своего региона и (по разным причинам, иногда — в силу специфики бизнеса) не ощущают серьезных внешних угроз. У таких компаний зачастую нечетко расставлены приоритеты, и они нередко диверсифицируются, осваивая новые направления бизнеса, никак не связанные друг с другом. Вторая группа — фирмы, нацеленные на создание лидирующего бизнеса, конкурентоспособного в масштабах России, а порой и в международном масштабе: это «Хлебный Дом», «КИТ Финанс», «Транзас» и ряд других компаний. У них более четкие приоритеты и сфокусированная стратегия, потому что, выходя на новые географические рынки, рни чувствуют постоянные угрозы со стороны все возрастающего числа конкурентов. Представители этой группы остаются в рамках своей ключевой (компетенции: утех, кто ставит цель более амбициозную, чем маленький местный олдинг, как правило, не остается ни времени, ни средств, ни желания для ‘широкой диверсификации.

Я не случайно останавливаюсь на диверсификации: эта стратегия роста по-прежнему весьма популярна в России, хотя в мировом масштабе доказала свою неэффективность в большинстве случаев. Фирма «Альт» исследовала показатели эффективности 70 крупных зарубежных компаний, и у всех специализированных корпораций, за единственным исключением, оказались лучшие результаты, чем у диверсифицированных холдингов. Исключение — General Electric, которая давно является не производственным холдингом, а уникально устроенным фондом прямых инвестиций. Таких компаний не может быть много.

Записала Елена Кром

Некого покупать

Павел Терещенко, заместитель генерального директора компании «ПетерСтар»:

Я не вижу большой проблемы в том, что компания выбирает одновременно две |модели роста, например географическую экспансию и продуктовую иверсификацию. Более того, иногда это необходимо, потому что, останавливаясь на одном варианте, вы потеряете скорость роста из-за серьезных преград, существующих в России при реализации этого варианта. Так, для компании «ПетерСтар» географическая экспансия — один из приоритетов развития. Но Ькспансия не может осуществляться так быстро, как нам бы хотелось. Самый ‘быстрый способ продвижения — покупка местных компаний, но в российских регионах, за редкими исключениями, некого покупать: нет профессиональных, подходящих нам фирм. А в тех случаях, когда нами рассматривается такая возможность, хозяева переоценивают свой бизнес и покупка компании становится нецелесообразной. Поэтому в большинстве случаев приходится осуществлять экспансию через создание в регионах бизнеса с нуля, что требует времени.

Параллельно осуществляя продуктовую диверсификацию, компания достигает высокого темпа развития. Другое дело, что надо диверсифицироваться осмотрительно: мы осваиваем новые ниши в рамках нашей отрасли — телекоммуникаций. Наработанные «ПетерСтаром» компетенции в этой области позволяют нам освоить практически любой сегмент телекоммуникационного рынка при минимальном отвлечении ресурсов. Вот когда компании, очень далекие от нашего бизнеса, идут в телекоммуникации, это действительно удивляет. Не имея сильных компетенций, невозможно успешно освоить такой сложный, конкурентный рынок, как наш, даже если вы способны много в него инвестировать. Это напрасное отвлечение ресурсов.

Записала Татьяна Андреева

Сойти с линии баланса

Денис Котов, генеральный директор компании «Буквоед», консультант проекта:

— Баланс между ростом и эффективностью хорош в том случае, если фирма ориентирована на поддержание текущих преимуществ, а не на среднесрочное и долгосрочное развитие. Компания, стремящаяся к развитию, как правило, принимает решение сойти с линии баланса. В нашем случае принято решение пожертвовать темпом роста ради повышения эффективности. В прошлом году наш рост составлял 50%; в этом году, если бы мы влезали во все торговые центры, он мог бы составить 60?70%, но мы ограничимся примерно 45%.

Наше решение о снижении темпа продиктовано несколькими соображениями. Во-первых, проекты прошлого года — внедрение Axapta и старт программы «Культурная среда», позволяющей позиционировать «Буквоед» не просто как сеть магазинов, а как важную часть культурной среды города, — отвлекли наши ресурсы и ударили по текущей рентабельности. Дальнейшее пониженное внимание к рентабельности ослабит компанию, поставив под угрозу ее рост в будущем. Во-вторых, в этом году мы хотим очень серьезно работать с бизнес-процессами, чтобы сделать их по-настоящему современными, прозрачными не только для акционеров и руководства компании, но и для любого внешнего наблюдателя. Команда «Буквоеда» не готова одновременно выполнять все эти задачи и открывать в городе 200 новых магазинов — о таких планах заявляет «Топ-книга» (один из лидеров национального рынка с центром в Новосибирске)… Правда, я думаю, что и «Топ-книга» не готова.

Я подошел, пожалуй, к основному из тех соображений, исходя из которых мы решили сойти с линии баланса,
— к оценке потенциала конкурентов (любая команда, определяя приоритет, руководствуется этим соображением). Я считаю, что только одна компания способна произвести серьезный бросок на рынки Санкт-Петербурга и Северо-Запада (который мы определяем как возможный полигон для нашего роста в будущем)
— уже упомянутая «Топ-книга». Тогда в регионе будет два ведущих книжных оператора. Я не вижу потенциального третьего лидера, и мне заметны организационные сложности «Топ-книги», которые не позволят ей стать номером один. В конечном счете важно не то, сколько магазинов будет открыто, а какую они принесут отдачу компании и потребителю. Поэтому я думаю, что номером один будем мы.

Записала Елена Кром

Спасибо за заявку!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо за заявку на
сертификационный экзамен !

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Вы зарегистрированы
на семинар «Альт-Инвест»!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Спасибо, Ваша заявка принята!

Мы отправили Вам письмо для проверки контактной информации на адрес .

Подтвердите, пожалуйста, свой адрес, и заявка будет направлена консультанту. После этого мы свяжемся с Вами для уточнения наиболее удобного времени и формата презентации.

Спасибо, Вы почти подписаны на новостную рассылку «Альт-Инвест»!

Мы отправили Вам письмо для подтверждения вашего e-mail на адрес .

Теперь проверьте почту.

Спасибо за интерес к нашим программам!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить демо-версию, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.

Спасибо, Ваш запрос принят!

Мы отправили Вам письмо, где сказано как получить доступ, на адрес .

Теперь проверьте свою почту.